Agi­les Strategie-Management im Zeit­al­ter der Digitalisierung

von | 15. Feb, 2017 | Ge­schäfts­mo­dell, Kern­kom­pe­ten­zen, Po­si­tio­nie­rung, Stra­te­gie, Vi­si­on | 0 Kom­men­ta­re

Der Ver­än­de­rungs­druck auch auf IT-Unternehmen steigt ste­tig und hat mitt­ler­wei­le ei­nen his­to­ri­schen Höchst­stand er­reicht. Ein En­de ist nicht ab­zu­se­hen. Im Ge­gen­teil, der An­pas­sungs­druck und vor al­lem die Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit neh­men wei­ter­hin zu. Da­für mass­geb­lich ver­ant­wort­lich sind zen­tra­le Trei­ber wie die all­ge­gen­wär­ti­ge Di­gi­ta­li­sie­rung in al­len Bran­chen, die ex­plo­si­ons­ar­ti­ge Zu­nah­me an Kom­ple­xi­tät im welt­wei­ten Wirt­schafts­ge­fü­ge, die mas­si­ve Kraft der Glo­ba­li­sie­rung und – vor al­lem in der IT-Branche – der Fach­kräf­te­man­gel, der so man­ches IT-Projekt gar nicht erst star­ten lässt. Dies, ob­wohl die da­für not­wen­di­gen Bud­gets ge­spro­chen wurden.

«Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit»

Je stär­ker und «dis­rup­ti­ver» der Ver­än­de­rungs­druck von aus­sen auf die Un­ter­neh­men wirkt, und je ra­scher sich die Ver­än­de­run­gen in der Pra­xis voll­zie­hen, des­to schnel­ler, fle­xi­bler und oft auch ra­di­ka­ler müs­sen die Un­ter­neh­men dar­auf re­agie­ren und ih­re Stra­te­gi­en anpassen.

Mit die­ser enor­men Her­aus­for­de­rung kom­men mitt­ler­wei­le vie­le klei­ne und mitt­le­re Un­ter­neh­men nicht mehr oder nur schlecht zu­recht. Oft­mals «ver­sin­ken» sie im Ta­ges­ge­schäft, so dass für ei­ne zu­kunfts­ge­rich­te­te und se­riö­se stra­te­gi­sche Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung we­der Zeit noch En­er­gie üb­rig­blei­ben. Wird doch noch Stra­te­gie­ma­nage­ment be­trie­ben, dann meis­tens falsch und in­ef­fek­tiv. Das Ma­nage­ment ent­wi­ckelt ei­ne star­re Un­ter­neh­mens­stra­te­gie mit ei­ner mi­nu­tiö­sen Stra­te­gie­pla­nung, wel­che an­schlies­send für die nächs­ten Jah­re in die Um­set­zung «ge­schickt» wird. Sol­che Stra­te­gi­en ge­nies­sen we­nig bis kei­nen Rück­halt im Un­ter­neh­men, wer­den so­mit von den Mit­ar­bei­tern auch nicht mit­ge­tra­gen und über­le­ben sich in­fol­ge ra­scher Markt­ver­än­de­run­gen be­reits nach kur­zer Zeit. Da­mit wächst die Er­kennt­nis, dass stra­te­gi­sche Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung nichts bringt und die aber­ma­li­ge «Flucht» ins be­kann­te und ge­wohn­te Ta­ges­ge­schäft ist be­reits vorprogrammiert.

Stra­te­gie muss neu ge­dacht werden

Die Lö­sung? Stra­te­gie muss kom­plett neu ge­dacht und vor al­lem auch neu prak­ti­ziert wer­den. Sie darf nicht starr sein, son­dern sie muss sich je­der­zeit den sich än­dern­den Um­stän­den an­pas­sen kön­nen. Da­mit ist Stra­te­gie nicht et­was, was man al­le paar Jah­re «baut» und da­nach nur noch «um­setzt», son­dern stra­te­gi­sches Den­ken und Han­deln müs­sen zu ei­nem fest eta­blier­ten und ver­in­ner­lich­ten Pro­zess im Un­ter­neh­men werden.

Trotz­dem darf die Stra­te­gie nicht zu et­was Be­lie­bi­gem ver­kom­men und da­mit ih­re wich­ti­ge Ori­en­tie­rungs­funk­ti­on preis­ge­ben. Im Kern hat sie we­sent­lich we­ni­ger mit ei­ner Pla­nung als viel­mehr mit ei­ner Ori­en­tie­rungs­hil­fe zu tun. Da­mit bil­det sie die not­wen­di­ge Grund­la­ge für ei­ne lang­fris­ti­ge Ziel- und Vi­si­ons­er­rei­chung und wirkt im gan­zen Un­ter­neh­men motivierend.

Die agi­le, «sich selbst an­pas­sen­de» Strategie

Ei­ne mo­der­ne Stra­te­gie, wel­che die dras­ti­schen und ex­trem schnel­len Ver­än­de­run­gen un­se­rer Zeit be­wäl­ti­gen kann, muss sich al­so eben­so schnell und fle­xi­bel dar­an an­pas­sen kön­nen. Zu die­sem Zweck darf sie we­der zu de­tail­liert noch zu «fest­ge­fah­ren» sein, son­dern soll­te sich viel­mehr an ei­ni­gen we­ni­gen, aber da­für zen­tra­len Eck­pfei­lern ori­en­tie­ren. Da­mit wird sie zum sinn­bild­li­chen «ro­ten Fa­den» bzw. zu ei­nem Ge­stal­tungs­rah­men, in wel­chem sich das Un­ter­neh­men in sei­ner mittel- und lang­fris­ti­gen Zu­kunft be­we­gen kann.

Die zen­tra­len Eck­pfei­ler ei­ner agi­len Stra­te­gie sind: Die Vi­si­on bzw. das Zu­kunfts­bild und da­mit un­trenn­bar ver­bun­den der Sinn («Pur­po­se») und Nut­zenzweck des Un­ter­neh­mens, sei­ne al­lein­stel­len­den Kern­kom­pe­ten­zen, die Wunsch­ziel­grup­pen mit ih­ren kauf­ent­schei­den­den Kri­te­ri­en, ein trag­fä­hi­ges Ge­schäfts­mo­dell mit sinn­vol­len Make-or-Buy-Entscheidungen in al­len Tei­len des An­ge­bots und ei­ne auf die Wunsch­kun­den aus­ge­rich­te­te In­no­va­ti­ons­stra­te­gie. Am En­de des Ta­ges soll­ten al­le Kern­aus­sa­gen auf ei­nem (gros­sen) Blatt Pa­pier Platz finden.

Un­ter­neh­men müs­sen klar po­si­tio­niert werden

Doch die Stra­te­gie al­lei­ne ge­nügt noch nicht. Um der all­ge­gen­wär­ti­gen Aus­tausch­bar­keits­fal­le wirk­sam zu ent­ge­hen, müs­sen Un­ter­neh­men son­nen­klar und von ih­ren Mit­be­wer­bern dif­fe­ren­zie­rend po­si­tio­niert wer­den. Die­se Un­ter­schei­dung – oder bes­ser ge­sagt «Al­lein­stel­lung» – muss «an­ge­nehm an­ders als al­le an­de­ren» nut­zen­brin­gend und mehr­wert­stif­tend sein. Da­zu bringt das Un­ter­neh­men sei­ne Kern­kom­pe­ten­zen ins Spiel, wel­che lang­fris­tig zu die­sem Zweck auf­ge­baut und wei­ter­ent­wi­ckelt werden.

Wie fin­den wir zur agi­len Stra­te­gie für uns selbst?

Es muss ein «agi­les Stra­te­gie­haus», vom Fun­da­ment bis zum Dach «ge­baut» wer­den. In die­sem hän­gen die oben be­schrie­be­nen Eck­pfei­ler un­trenn­bar mit­ein­an­der zu­sam­men. So reicht es bei­spiels­wei­se nicht, Kun­den­ziel­grup­pen zu de­fi­nie­ren und in die Markt­be­ar­bei­tung zu brin­gen, oh­ne den grund­le­gen­den Nut­zen­bei­trag und die da­mit ver­folg­te Un­ter­neh­mens­mis­si­on in sei­ner gan­zen Tie­fe zu er­ken­nen, her­aus zu er­ar­bei­ten und ver­ständ­lich zu machen.

Last but not least – da­mit die agi­le Stra­te­gie im Un­ter­neh­men auch exis­tie­ren und sich ent­spre­chend wei­ter ent­wi­ckeln kann, müs­sen auch die Un­ter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on und die Füh­rung agil und par­ti­zi­pa­tiv auf­ge­stellt wer­den. Hier­ar­chi­en und au­to­ri­tä­rer Füh­rungs­stil er­sti­cken näm­lich je­des agi­les Strategie-Management im Keim.

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