Ei­ner Li­qui­di­täts­kri­se geht im­mer ei­ne Stra­te­gie­kri­se vor­aus

von | 17. Jun, 2012 | Stra­te­gie, Zu­kunfts­fä­hig­keit | 0 Kom­men­ta­re

Lei­der wird in den meis­ten IT-KMU im­mer erst dann ge­han­delt, wenn die Zah­len nicht mehr stim­men. Er­fah­rungs­ge­mäss wer­den Ver­lus­te – die für sich oft noch nicht exis­tenz­be­dro­hend sind – schön ge­re­det oder gar igno­riert, wäh­rend feh­len­des Geld in der Kas­se über kurz oder lang zur In­sol­venz führt und da­her deut­lich mehr Auf­merk­sam­keit ge­niesst. Den­noch, die Er­trags­kri­se (Ver­lus­te) und die Li­qui­di­täts­kri­se (Zah­lungs­un­fä­hig­keit) ste­hen mit­ein­an­der und mit ei­ner feh­len­den, bzw. fal­schen Stra­te­gie in ei­nem en­gen Zu­sam­men­hang.

Es gilt die Rei­hen­fol­ge:

Die In­sol­venz tritt meis­tens in­fol­ge Zah­lungs­un­fä­hig­keit ein, der Zah­lungs­un­fä­hig­keit geht ei­ne Li­qui­di­täts­kri­se vor­aus, die feh­len­de Li­qui­di­tät re­sul­tiert aus ei­ner län­ger dau­ern­den Er­trags­kri­se und Ver­lus­te ent­ste­hen in­fol­ge fal­scher oder feh­len­der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie.

Wie ver­mei­det man Ver­lus­te und Li­qui­di­täts­knapp­heit?

Lang­fris­tig be­trach­tet be­kommt ein Un­ter­neh­mer sei­ne Zah­len nur mit ei­ner gu­ten und kon­se­quent um­ge­setz­ten Stra­te­gie in den Griff. Sie bil­det die Ba­sis für ein trag­fä­hi­ges, nach­hal­tig ori­en­tier­tes und er­trags­brin­gen­des Ge­schäfts­mo­dell. Die Stra­te­gie stellt auch si­cher, dass das Un­ter­neh­men Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen an­bie­tet, für die es Kun­den und ei­ne ent­spre­chen­de Nach­fra­ge gibt. Sind die Kun­den mit der ge­bo­te­nen Leis­tung zu­frie­den, fliesst auch Geld in die Kas­se. Dar­aus folgt zwin­gend: Stimmt die Stra­te­gie, dann stim­men auch die Zah­len. Ak­tu­el­le Bei­spie­le aus der IT-Branche wie Hew­lett Pa­ckard, So­ny oder Ko­d­ak zei­gen dies deut­lich.

Was ist zu tun?

Was ist aber bei feh­len­dem Er­trag, schrump­fen­den Mar­gen, Auftrags- und Um­satz­rück­gang oder gar Li­qui­di­täts­eng­päs­sen zu tun? Das hängt stark von der Dra­ma­tik der Si­tua­ti­on bzw. von der Kon­stel­la­ti­on der ak­tu­el­len Eng­päs­se des Un­ter­neh­mens ab. Ist die Kri­se schon weit fort­ge­schrit­ten und droht die bal­di­ge Zah­lungs­un­fä­hig­keit, so liegt ein Sa­nie­rungs­fall vor, der nach Fi­nanz­hil­fe und wahr­schein­lich da­mit ver­bun­de­nen Kos­ten­ein­spa­run­gen schreit. Ist die Kri­se noch nicht so­weit ge­die­hen, dass das Geld in Bäl­de aus­geht, dann macht ein Han­deln bei der Stra­te­gie we­sent­lich mehr Sinn und wird auch nach­hal­ti­ger wir­ken. In die­sem Fall ste­hen we­ni­ger Kos­ten­ein­spa­run­gen und Down­si­zing im Vor­der­grund als ei­ne wett­be­werbs­fä­hi­ge Repo­si­tio­nie­rung des IT-Unternehmens mit dem Hin­blick auf ei­ne we­sent­li­che Stär­kung der künf­ti­gen Er­trags­si­tua­ti­on. Man mö­ge sich hier stets an den we­sent­li­chen Stra­te­gie­grund­satz «Han­deln beim drän­gends­ten Eng­pass» er­in­nern.

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