Er­folgs­fak­tor – Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie

von | 21. Feb, 2012 | Al­lein­stel­lungs­merk­mal und USP, Kern­kom­pe­ten­zen, Po­si­tio­nie­rung, Stra­te­gie | 0 Kom­men­ta­re

Ei­ne Stra­te­gie der Al­lein­stel­lung geht ih­ren kla­ren Weg. Schluss mit der Ver­zet­te­lung, Kon­zen­tra­ti­on der Kräf­te auf das We­sent­li­che und Fo­kus auf ei­ne schma­le Kunden-Zielgruppe mit klar emp­fun­de­nen Eng­pass. Es geht nicht mehr dar­um, «Al­les für al­le zu tun», son­dern nur noch «We­ni­ges für we­ni­ge», das da­für mit ma­xi­ma­lem Kun­den­nut­zen. Doch, wie wird ei­ne Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie in der Pra­xis auf­ge­baut?

Stär­ken und Ei­gen­schaf­ten

Ei­ne wirk­sa­me Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie baut auf den Stär­ken und den spe­zi­fi­schen po­si­ti­ven Ei­gen­schaf­ten des Un­ter­neh­mens (und häu­fig auch des Un­ter­neh­mers bzw. der Un­ter­neh­mer) auf. Die Stra­te­gie wird so pri­mär «inside-out» auf­ge­baut und ge­zielt auf die vor­han­de­nen Stär­ken ab­ge­stützt. Da­mit ist si­cher­ge­stellt, dass die stra­te­gi­schen Ge­schäfts­fel­der (Pro­duk­te, Leis­tun­gen und Ziel­grup­pen) eben­falls stär­ken­ba­siert aus­ge­rich­tet sind und vom Un­ter­neh­mer und sei­nen Mit­ar­bei­tern mit Freu­de und Be­geis­te­rung ge­stützt wer­den.

Schwä­chen, die je­des Un­ter­neh­men na­tür­lich auch hat, sind für die Stra­te­gie­ar­beit we­ni­ger re­le­vant. Sie kom­men höchs­tens dann zum Tra­gen, wenn sie ein ech­tes Hin­der­nis bei der Um­set­zung der neu­en Stra­te­gie dar­stel­len.

Da­für spie­len zu­künf­ti­ge Stär­ken, al­so sol­che, die das Un­ter­neh­men ge­zielt für die Ent­wick­lung von stra­te­gi­schen Er­folgs­po­si­tio­nen auf­bau­en will, ei­ne gros­se Rol­le. Sie müs­sen in wei­ser Vor­aus­sicht iden­ti­fi­ziert und stra­te­gisch er­ar­bei­tet wer­den.

Kon­zen­tra­ti­on und Fo­kus­sie­rung

Kon­zen­tra­ti­on auf We­ni­ges ist das Ge­bot der Stun­de. Dies gilt ganz spe­zi­ell für IT KMU, sind doch ge­ra­de ih­re Res­sour­cen sehr be­grenzt. Die vor­han­de­nen Mit­tel müs­sen ge­zielt dort ein­ge­setzt wer­den, wo sie die höchs­te Wir­kung für Kun­den und für das Un­ter­neh­men selbst ent­fal­ten kön­nen. Pro­duk­te und Leis­tun­gen wer­den be­schränkt und le­gi­ti­mie­ren sich pri­mär durch den wirk­li­chen Be­darf beim Kun­den. Dort wo das IT Un­ter­neh­men dann aber fo­kus­siert für sei­ne Kun­den tä­tig ist, da hat es die Pflicht, weit in die Tie­fe vor­zu­stos­sen und im Sin­ne der Er­brin­gung von ma­xi­ma­lem Kun­den­nut­zen neue in­no­va­ti­ve Pro­duk­te und Leis­tun­gen zu ent­wi­ckeln.

Oft­mals ist es da­her klü­ger, ei­ne Er­wei­te­rung der ei­ge­nen Produkte- und Leis­tungs­pa­let­te zu­guns­ten ei­ner kla­ren Kon­zen­tra­ti­on und Fo­kus­sie­rung zu un­ter­las­sen und statt­des­sen ei­ne ech­te kom­ple­men­tä­re Ko­ope­ra­ti­on mit ei­nem stra­te­gi­schen Part­ner an­zu­stre­ben.

Zielgruppen-Differenzierung

Er­fah­rungs­ge­mäss sind die ge­wähl­ten Ziel­grup­pen der IT Un­ter­neh­men viel zu gross. Es wird oft­mals «auf al­les ge­schos­sen, was sich be­wegt». Da­bei wer­den Pro­duk­te und Leis­tun­gen an Kun­den ver­kauft, die ei­gent­lich da­für nicht ge­eig­net sind, es wer­den Kun­den be­dient, de­ren man or­ga­ni­sa­to­risch nicht ge­recht wer­den kann (weil zu gross oder zu klein oder sonst wie nicht pas­send) oder es wer­den Pro­jek­te durch­ge­führt, für die man nicht, schlecht oder gar über­qua­li­fi­ziert ist. Das er­klär­te Ziel ei­ner Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie muss sein, sein Ge­schäft mit Wunsch­kun­den bzw. stra­te­gie­kon­for­men Kun­den ma­chen zu kön­nen.

Ziel­grup­pen ha­ben viel we­ni­ger mit de­mo­gra­fi­schen Kri­te­ri­en oder mit Bran­chen­zu­ge­hö­rig­keit zu tun, als viel­mehr mit ge­mein­sa­men Eng­päs­sen, Be­dürf­nis­sen, Pro­ble­men und Wün­schen. «Ver­ti­cals» grei­fen da­her in der Pra­xis meist zu kurz. Die Zielgruppen-Differenzierung muss viel­mehr auf das Nut­zen­le­vel über­tra­gen wer­den.

Dy­na­mi­sche Spe­zia­li­sie­rung und Ma­xi­mie­rung des Kun­den­nut­zens

Die Spe­zia­li­sie­rung wird dann dy­na­misch, wenn sie sich auf ein «kon­stan­tes Grund­pro­blem» aus­rich­tet, sich an die­sem fest­beisst und die Pro­blem­lö­sung an­ge­passt an den ak­tu­ell zur Ver­fü­gung ste­hen­den Tech­no­lo­gi­en und Mög­lich­kei­ten zur Ver­fü­gung stellt. Es steht al­so nicht ein Pro­dukt oder ei­ne Leis­tung im Zen­trum des In­ter­es­ses, son­dern die Lö­sung des Kun­den­pro­blems bzw. die Be­frie­di­gung des Kun­den­be­dürf­nis­ses. Durch die dau­ern­de und ver­tief­te Aus­ein­an­der­set­zung mit sei­ner Ziel­grup­pe und de­ren spe­zi­fi­schen Eng­päs­sen, Be­dürf­nis­sen und Wün­schen wird das IT Un­ter­neh­men im Lau­fe der Zeit zum bes­ten Pro­blem­lö­ser für sei­ne Kun­den. Und, wer bes­ter Pro­blem­lö­ser in den Au­gen sei­ner Kun­den ist, der er­bringt für die­se au­to­ma­tisch den ma­xi­ma­len Kun­den­nut­zen und wird da­mit zur kla­ren Num­mer 1 in ih­ren Köp­fen.

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