Ist Strategie- und Po­si­tio­nie­rungs­ent­wick­lung ei­ne Auf­ga­be für den Verwaltungsrat?

von | 21. Feb, 2013 | Or­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zes­se, Po­si­tio­nie­rung, Stra­te­gie | 0 Kom­men­ta­re

In den meis­ten KMU Soft­ware­un­ter­neh­men ist die­se Fra­ge eher theo­re­ti­scher Na­tur. Dort sind der Ver­wal­tungs­rat und die Ge­schäfts­füh­rer oh­ne­hin meist iden­tisch. We­nigs­tens in der Schweiz mit dem an­gel­säch­si­schen Sys­tem der Per­so­nal­uni­on von Auf­sicht und Exe­ku­ti­ve ist dies die Rea­li­tät (Deutsch­land mit sei­nen Auf­sichts­rä­ten für Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten trennt hin­ge­gen strick­te). Den­noch ist die obi­ge Fra­ge­stel­lung re­le­vant und soll­te auch für je­des KMU durch­dacht und ge­löst werden.

Ex­ter­ner Ver­wal­tungs­rat im Software-KMU

Oft fin­den sich – auch in klei­nen KMU – ex­ter­ne Ver­wal­tungs­rä­te. Sie sol­len das Un­ter­neh­men vor zu gros­ser Be­triebs­blind­heit schüt­zen und ihm Know-how und Be­zie­hun­gen ver­mit­teln, die es sonst nicht hät­te. Die­se Idee ist be­grüs­sens­wert und kann von gros­sem Nut­zen sein. In der Pra­xis stel­le ich je­doch im­mer wie­der fest, dass den ex­ter­nen Ver­wal­tungs­rä­ten das für die Strategie-Entwicklung not­wen­di­ge Know-how fehlt. Sie wur­den in der Re­gel auch nicht auf­grund ih­res Stra­te­gie­wis­sens ins Un­ter­neh­men ge­holt, son­dern auf­grund ih­rer Be­zie­hun­gen zu In­ves­to­ren, auf­grund ih­rer en­gen Be­zie­hun­gen zu den Ei­gen­tü­mern oder oft­mals auch we­gen ih­res Know-hows in Finanz- oder Marketing- und Ver­kaufs­fra­gen. Die feh­len­de Be­triebs­blind­heit bleibt da­mit nicht sel­ten als ein­zi­ger po­si­ti­ver Ef­fekt übrig.

Strategie-Entwicklung fin­det im Un­ter­neh­men selbst statt

Weit­aus prak­ti­scher, fle­xi­bler und er­folg­ver­spre­chen­der ist die Positionierungs- und Strategie-Arbeit di­rekt ins Un­ter­neh­men zu ver­la­gern. Kopf des Strategie-Teams soll­ten re­gel­mäs­sig der oder die mit­ar­bei­ten­den Ge­schäfts­lei­tungs­mit­glie­der sein, die wie oben aus­ge­führt meis­tens die VR-Sitze in­ne­ha­ben. Be­währt hat sich aus­ser­dem der früh­zei­ti­ge Ein­be­zug von Schlüs­sel­mit­ar­bei­tern, die ent­we­der von ih­rer Po­si­ti­on im Un­ter­neh­men ei­nen en­gen Stra­te­gie­be­zug auf­wei­sen (wie bei­spiels­wei­se im Mar­ke­ting, Ver­trieb oder der Pro­duk­te­ent­wick­lung) oder, die aus ei­ge­nem per­sön­li­chem In­ter­es­se ih­ren Bei­trag zur Un­ter­neh­mens­ge­stal­tung leis­ten wol­len. Vie­le Stra­te­gie­be­ra­ter von KMU sind sich mitt­ler­wei­le ei­nig, «Mit­ar­bei­ter sind die bes­ten Stra­te­gen». Last but not least sind in die Stra­te­gie­ar­beit in­vol­vier­te Mit­ar­bei­ter um das x-fache mo­ti­vier­ter und in­ter­es­sier­ter am Un­ter­neh­men als sol­che, die bloss aus­zu­füh­ren ha­ben, was sich an­de­re aus­ge­dacht haben.

Im­mer wie­der be­ob­ach­te ich, dass rein in­tern ge­bil­de­te Stra­te­gie­teams in ih­ren Work­shops und Mee­tings zwar „Stra­te­gie“ auf der Agen­da ste­hen ha­ben, sich aber dann trotz­dem fast nur noch über das ope­ra­ti­ve Ge­schäft un­ter­hal­ten – dies oft­mals im Glau­ben, man dis­ku­tie­re und ent­schei­de Stra­te­gi­sches. In Er­in­ne­rung ist mir die kürz­li­che Aus­sa­ge ei­nes KMU-Chefs mit rund 30 Mit­ar­bei­tern, der mein­te: „Mei­ne Leu­te kön­nen und müs­sen al­les ent­schei­den, was ihr Ta­ges­ge­schäft von ih­nen ver­langt. Bloss stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen – wie der Kauf ei­nes neu­en Fahr­zeu­ges – sind dann mei­ne Sache“.

Die In­te­gra­ti­on ei­nes ex­ter­nen Spe­zia­lis­ten für Stra­te­gie (Stra­te­gie­coach und Bran­chen­ken­ner) kann der Ge­fahr „Ope­ra­ti­ves für stra­te­gisch zu hal­ten“ Pa­ro­li bie­ten. Er bringt die un­ge­trüb­te Aus­sen­sicht mit, er gilt in al­ler Re­gel auch nicht als „Pro­phet im ei­ge­nen Lan­de“ und er kann das Ma­nage­ment bei der Um­set­zung im­mer wie­der mit sanf­tem Druck aus den Tie­fen des ope­ra­ti­ven Busi­ness ho­len und an die wich­ti­ge stra­te­gi­sche Sicht der Din­ge – das so­ge­nann­te „Big Pic­tu­re“ – erinnern.

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