War­um Stra­te­gi­en oft nicht er­folg­reich um­ge­setzt werden

von | 17. Dez, 2011 | Strategie-Umsetzung | 0 Kom­men­ta­re

Bloss et­wa 10% al­ler Un­ter­neh­mens­stra­te­gi­en wer­den er­folg­reich um­ge­setzt. Da könn­te man in der Tat ver­sucht sein, das The­ma Stra­te­gie auf­grund sei­ner tie­fen Rea­li­sie­rungs­wahr­schein­lich­keit frus­triert ad ac­ta zu le­gen. Bes­ser ist es aber, wenn man sich mit den Grün­den für die­se tie­fe Er­folgs­quo­te aus­ein­an­der­setzt und dar­aus lernt. Die auch bei IT Un­ter­neh­men im­mer wie­der zu be­ob­ach­ten­den Haupt­grün­de für feh­len­de Um­set­zung sind:

  • Ein bloss lü­cken­haf­tes Ver­ständ­nis von Stra­te­gie und stra­te­gi­schem Ma­nage­ment beim Un­ter­neh­mer und sei­ner Führungscrew.
  • Zu star­ke Aus­rich­tung der Stra­te­gi­en am Wettbewerb.
  • Un­ein­ge­schränk­ter Vor­rang des ope­ra­ti­ven Geschäfts.
  • Es fehlt an der wirk­sa­men Um­wand­lung der Stra­te­gie in sicht­ba­re und mess­ba­re Resultate.
  • Da­mit ver­bun­den ei­ne feh­len­de Ent­fa­chung ei­nes «Feu sa­cré» im gan­zen Un­ter­neh­men, denn ei­ne Stra­te­gie ist im­mer nur so wirk­sam wie das En­ga­ge­ment der Beteiligten.

Stra­te­gie­ver­ständ­nis

Ei­ne Un­ter­neh­mens­stra­te­gie ist das not­wen­di­ge Bin­de­glied zwi­schen den Zie­len und der Vi­si­on des Un­ter­neh­mers ei­ner­seits und dem ope­ra­ti­ven, auf Re­sul­ta­te aus­ge­rich­te­ten Ta­ges­ge­schäft an­de­rer­seits. Sie ist al­so ver­ant­wort­lich da­für, dass über­ge­ord­ne­te Un­ter­neh­mens­zie­le über­haupt in Er­geb­nis­se um­ge­wan­delt wer­den kön­nen. Stra­te­gie be­schäf­tigt sich pri­mär mit der Fra­ge­stel­lung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit, der Ent­wick­lung und Ver­tei­di­gung von Wett­be­werbs­vor­tei­len und der Schaf­fung von ma­xi­ma­lem Kun­den­nut­zen. Es geht dar­um, ne­ben der bes­tens be­kann­ten täg­li­chen Fach- und Ta­ges­ge­schäfts­be­trach­tung ein «Big Pic­tu­re» des Un­ter­neh­mens zu er­hal­ten und da­mit auch des­sen kom­ple­xen Zu­sam­men­hän­ge bes­ser ver­ste­hen und steu­ern zu kön­nen. Stra­te­gie darf kei­nes­falls – wie in der Pra­xis oft zu be­ob­ach­ten – auf rei­ne «Pla­nung» re­du­ziert wer­den und hat we­nig mit Bud­ge­tie­rung und Jah­res­fi­nanz­pla­nung zu tun. Dies sind in der Re­gel Re­sul­ta­te ei­ner Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, ma­chen aber nie ih­ren wah­ren Kern aus.

Ein wei­te­rer häu­fi­ger Feh­ler ist die zu star­ke Aus­rich­tung und Kon­zen­tra­ti­on ei­ner Stra­te­gie auf den Wett­be­werb statt auf die ei­ge­nen Stär­ken und da­mit ver­bun­den die Ent­wick­lung ei­ge­ner Kern­kom­pe­ten­zen. Wer sich nur an der Kon­kur­renz ori­en­tiert, ihr nach­ei­fert und sie ko­piert, wird nie wirk­lich gut wer­den, son­dern bes­ten­falls Mit­tel­mass blei­ben. Er wird stän­dig mit den Kon­kur­ren­ten «kämp­fen», statt her­aus­ra­gen­de Lö­sun­gen für sei­ne Kun­den zu ent­wi­ckeln. Das Re­sul­tat sind dün­ne Mar­gen und Kampf und je­den Auftrag.

Ope­ra­ti­ves Ge­schäft und Strategieumsetzung

IT KMU sind oft ent­stan­den, weil ei­ner oder meh­re­re Grün­der Spass an ih­rer IT Fach­ar­beit hat­ten und so qua­si ihr Hob­by zum Be­ruf ma­chen woll­ten. So sind die Un­ter­neh­mer auch heu­te häu­fig noch in­ten­siv in das Ta­ges­ge­schäft ein­ge­bun­den und fül­len selbst ei­ne wich­ti­ge ope­ra­ti­ve Funk­ti­on aus (Chef-Entwickler, Chef-Verkäufer, Chef-Projektleiter oder «Chef für al­les»). Da­mit ste­hen das Ta­ges­ge­schäft und die Ab­ar­bei­tung der Kun­den­pro­jek­te und -auf­trä­ge klar im Vor­der­grund. Rein stra­te­gi­sche Fra­gen kom­men zu kurz, spe­zi­ell, wenn sie kei­nen ak­tu­el­len Be­zug auf­wei­sen. Wer sich aber nur im hier und heu­te be­wegt, ver­liert rasch den Blick auf das über­ge­ord­ne­te Gan­ze und hat es sehr schwer, lang­fris­tig an­ge­leg­te Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen. Ei­ne wirk­sa­me Stra­te­gie­umset­zung wird auf die­se Wei­se na­he­zu unmöglich.

Stra­te­gie ist im­mer emotional

Stra­te­gie, bzw. stra­te­gi­sches Ma­nage­ment hat un­ter an­de­rem die wich­ti­ge Auf­ga­be, dem un­ter­neh­me­ri­schen Tun ei­nen hö­he­ren Sinn als rei­nes Ge­winn­stre­ben zu ver­lei­hen. Die­ser Sinn (Vi­si­on, Mis­si­on) muss für je­des Un­ter­neh­men in­di­vi­du­ell her­aus­ge­ar­bei­tet und mit ei­nem Fun­da­ment trag­fä­hi­ger Wer­te ab­ge­stützt wer­den. Al­le Mit­ar­bei­ter müs­sen den Sinn ken­nen und ihn idea­ler­wei­se auch tei­len. In­ten­si­ve, re­gel­mäs­si­ge stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on und Stra­te­gie­ar­beit im Team brin­gen die not­wen­di­ge Be­geis­te­rung al­ler Be­tei­lig­ten und da­mit das En­ga­ge­ment, das Un­ter­neh­men stra­te­gi­sche vor­wärts zu ent­wi­ckeln. Stra­te­gie und Stra­te­gie­ar­beit sind al­so hoch­emo­tio­nal und müs­sen auch so be­han­delt wer­den. Wer dem kei­ne Be­ach­tung schenkt, wird für sein Un­ter­neh­men bloss ei­nen «Pa­pier­ti­ger» statt ei­ner le­ben­di­gen Stra­te­gie erschaffen.

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