Zu­kunfts­ori­en­tier­te Un­ter­neh­mens­füh­rung für IT-Unternehmen

von | 15. Sep, 2013 | Leit­bild, Stra­te­gie, Vi­si­on | 0 Kom­men­ta­re

Wel­cher Un­ter­neh­mer möch­te sein Un­ter­neh­men nicht in ei­ne er­folg­rei­che Zu­kunft füh­ren? Wel­cher Un­ter­neh­mer möch­te sich mit sei­nem Un­ter­neh­men kein «Denk­mal» set­zen und sich da­bei sei­nen Le­bens­traum er­fül­len? Und – wel­cher Un­ter­neh­men will spä­ter nicht ein­mal auf das von ihm ge­schaf­fe­ne Le­bens­werk stolz sein? Zu­kunfts­ori­en­tier­te Un­ter­neh­mens­füh­rung als Mit­tel und Weg da­zu ist so­mit von al­len ge­wollt. Doch, wor­aus be­steht die­se und wie funk­tio­niert zu­kunfts­ori­en­tier­te Un­ter­neh­mens­füh­rung? Vier we­sent­li­che As­pek­te da­zu in die­sem Blogpost.

Lang­fris­ti­ges vor kurz­fris­ti­gem Denken

Es liegt auf der Hand. Wer sein Un­ter­neh­men zu­kunfts­fä­hig auf­stel­len will, muss lang­fris­tig den­ken und auch da­nach han­deln kön­nen. Da­mit dies funk­tio­niert, sind nach mei­ner Er­fah­rung mit vie­len IT-Unternehmern drei wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen nötig:

  • Erfolgs-, Umsatz- und Ge­winn­druck sind Gift für lang­fris­ti­ges Den­ken und Han­deln. Wer sich lau­fend un­ter Druck fühlt (ob er es fak­tisch ist oder nicht, spielt kei­ne Rol­le), wird au­to­ma­tisch kurz­fris­ti­ge Er­fol­ge an­vi­sie­ren und ver­liert da­mit sei­ne Per­spek­ti­ve. Er wird zum Ge­trie­be­nen statt zum ak­ti­ven Gestalter.
  • Es braucht ei­ne star­ke Vi­si­on (ei­ner bes­se­ren Welt) und kla­re Zie­le. Denn, wer nicht weiss, wo­hin die Rei­se ge­hen soll, der wird dort auch nie an­kom­men. Zu­sam­men mit der Vi­si­on und den Zie­len ent­wi­ckelt der Un­ter­neh­mer gleich­zei­tig ein für ihn po­si­ti­ves und kla­res Bild sei­ner Zukunft.
  • Oh­ne Aus­dau­er, Ge­duld und Ver­trau­en in die ei­ge­nen Kräf­te wer­den lang­fris­tig an­ge­dach­te Ver­än­de­run­gen nie oder nur halb­her­zig um­ge­setzt wer­den kön­nen. Die Er­fah­rung lehrt uns im­mer wie­der, dass gros­se Ver­än­de­run­gen deut­lich län­ger dau­ern, als wir es uns ur­sprüng­lich vor­ge­stellt hat­ten. Dem leis­ten auch die vie­len Ge­schich­ten Vor­schub, wo so qua­si über Nacht «Big Chan­ges» und aus­ser­ge­wöhn­li­che Er­fol­ge wahr wur­den. In Tat und Wahr­heit wer­den in die­sen Ge­schich­ten aber die «In­ku­ba­ti­ons­zei­ten» aus dra­ma­tur­gi­schen Grün­den bloss auf Null reduziert.
Kun­den­nut­zen geht vor Gewinnstreben

Ein­mal mehr will ich be­to­nen, dass lang­fris­ti­ges und nach­hal­ti­ges Busi­ness nur vor dem Hin­ter­grund ei­ner kon­se­quen­ten Kundennutzen-Orientierung funk­tio­nie­ren kann. Wer pri­mär den Mehr­wert sei­ner Kun­den im Au­ge hat, der macht fast au­to­ma­tisch vie­le Din­ge rich­tig: Er hat ei­ne kla­re Vor­stel­lung, wer sei­ne Kun­den sein sol­len (Ziel­grup­pe), er be­schäf­tigt sich dank kla­rer Ziel­grup­pe in­ten­siv mit sei­nen (po­ten­zi­el­len) Kun­den und wird da­mit zum bes­ten Pro­blem­lö­ser und er wird nie in die «Kun­den sind bloss Mit­tel zum Zweck»-Falle tappen.

Stän­di­ge In­no­va­tio­nen, ent­lang dem Grund­be­dürf­nis der Kunden

Oh­ne kla­re In­no­va­ti­ons­stra­te­gie kei­ne Zu­kunfts­fä­hig­keit! Kun­den­pro­ble­me und Kun­den­be­dürf­nis­se än­dern sich lau­fend, mehr oder we­ni­ger rasch. Um dem ge­recht zu wer­den, muss das Un­ter­neh­men sei­ne Lö­sun­gen (Leis­tun­gen, Pro­duk­te, Pro­zes­se – al­les Ele­men­te sei­nes «Nut­zen­pa­ke­tes») eben­falls lau­fend an­pas­sen bzw. wei­ter ent­wi­ckeln. Idea­ler­wei­se so, dass sei­ne Lö­sun­gen in der Wahr­neh­mung sei­ner Kun­den als bes­ser emp­fun­den wer­den, als die der Kon­kur­renz. Da­zu muss in­no­viert wer­den, und zwar lau­fend. Wem es da­bei ge­lingt, sei­ne In­no­va­tio­nen nicht nur auf Produkt- oder Tech­nik­le­vel zu be­schrän­ken, son­dern die­se am ei­gent­li­chen Grund­be­dürf­nis sei­ner Kun­den zu ori­en­tie­ren, der hat die bes­ten Kar­ten in ei­ne lan­ge Zu­kunft für sein Unternehmen.

«Am Un­ter­neh­men arbeiten»

Ge­fühlt wird in 99% der KMUs vor al­lem «im» Un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet, und zwar nicht bloss von den an­ge­stell­ten Mit­ar­bei­tern son­dern vor al­lem auch von den In­ha­bern selbst. Wer aber nicht lernt, dass er als Un­ter­neh­mer vor al­lem auch «an» sei­nem Un­ter­neh­men ar­bei­ten soll­te, der wird vom Ta­ges­ge­schäft voll­kom­men ab­sor­biert und ver­liert da­bei den Blick für das Wich­ti­ge und Wesentliche.

«Am» Un­ter­neh­men ar­bei­ten be­deu­tet, sein Un­ter­neh­men durch die Ar­beit an Vi­si­on, Zie­len, Stra­te­gie und Po­si­tio­nie­rung, ei­nem ad­äqua­ten Füh­rungs­sys­tem und ei­ner stra­te­gi­schen Un­ter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on in sei­ner Sub­stanz zu stär­ken, um spä­ter (eben in der Zu­kunft) mehr ern­ten zu können.

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