Bau­plan für ein dau­er­haft er­folg­rei­ches Software-Unternehmen

von | 1. Mrz, 2014 | Ge­schäfts­mo­dell, Leit­bild, Po­si­tio­nie­rung, Stra­te­gie, Vi­si­on | 0 Kom­men­ta­re

Bauplan für UnternehmenEs sind fünf zen­tra­le Bau­stei­ne, die in ih­rem Mix für den Er­folg ei­nes Software-Unternehmens ver­ant­wort­lich sind. Auf kei­nen der Bau­stei­ne kann oh­ne ne­ga­ti­ve Fol­gen ver­zich­tet wer­den. Der In­halt und der De­tail­lie­rungs­grad je­des Bau­steins sind hin­ge­gen im­mer un­ter­neh­mens­spe­zi­fisch und müs­sen auf die kon­kre­te Software-Firma mass­ge­schnei­dert wer­den. Standard-Visionen oder Standard-Leitbilder ent­fal­ten in der Pra­xis kei­ne er­folgs­un­ter­stüt­zen­de Wir­kung, son­dern füh­ren bloss zu De­mo­ti­va­ti­on, Gleich­gül­tig­keit oder gar Zy­nis­mus.

Un­ter­neh­mens­zweck und Wer­te: «Wer wür­de es auf­rich­tig be­dau­ern, wenn es Ih­re Software-Firma nicht (mehr) gä­be?» Fän­den Ih­re Kun­den in Kür­ze ei­nen ver­gleich­ba­ren An­bie­ter? Wä­ren Ih­re Mit­ar­bei­ter ins­ge­heim froh, könn­ten sie sich be­ruf­lich ver­än­dern und dem Hams­ter­rad ent­kom­men? Fra­gen Sie sich als Un­ter­neh­mer oder Ma­na­ger selbst ge­le­gent­lich, ob das Le­ben nicht noch et­was an­de­res (bes­se­res) für Sie be­reit hält und füh­len Sie sich ge­le­gent­lich aus­ge­brannt? Dies sind klas­si­sche Sym­pto­me feh­len­der oder sich wi­der­spre­chen­der Wer­te im Un­ter­neh­men und ei­ner fal­schen Ant­wort auf die Fra­ge nach dem Un­ter­neh­mens­zweck.

Ab­ge­se­hen vom uni­ver­sal gül­ti­gen Mo­tiv «Schaf­fung von ech­tem Mehr­wert für Kun­den» sind die Un­ter­neh­mens­wer­te das un­ver­zicht­ba­re Fun­da­ment und der Kitt, der ei­nen «lo­sen Men­schen­hau­fen» erst zu ei­nem schlag­kräf­ti­gen Team und da­mit ei­nem ech­ten Ge­winn­fak­tor für das Un­ter­neh­men und sei­ne Kun­den zu­sam­men­klebt.

Trag­fä­hi­ge und po­si­tiv wir­ken­de Wer­te kön­nen nur aus dem ei­ge­nen Un­ter­neh­men ge­schöpft, dis­ku­tiert, ver­an­kert und ge­lebt wer­den. Ko­pie­ren führt in die Aus­tausch­bar­keit und da­mit un­wei­ger­lich in den Ab­grund.

Ei­ni­ge Pra­xis­bei­spie­le von den Web­sites Schwei­zer Software-Unternehmen il­lus­trie­ren die Kraft ei­nes nach aus­sen ge­rich­te­ten Zwecks und tra­gen­der Wer­te.

Aba­cus: «Lang­fris­ti­ges, ganz­heit­li­ches Den­ken steht bei ABACUS über kurz­fris­ti­gen Ren­ta­bi­li­täts­über­le­gun­gen. Zu­frie­de­ne, treue Kun­den und ein ge­sun­des Wachs­tum sind un­se­re Zie­le. Ethi­sche und mo­ra­li­sche Wer­te be­stim­men die Ge­schäfts­tä­tig­keit.» In we­ni­gen Wor­ten wird der Kern des Un­ter­neh­mens­zwecks und der Wer­te auf den Punkt ge­bracht. Ent­schei­dend: Der Kun­de wird zum Ner­ven­zen­trum ei­ner lang­fris­ti­gen Nut­zen­stra­te­gie er­klärt und nicht zum Mit­tel zur Ge­winn­ma­xi­mie­rung de­gra­diert.

Dy­na­soft: «Der er­ziel­te Ge­winn soll die Ba­sis schaf­fen, un­se­re Kom­pe­tenz und Pro­duk­te lau­fend zu ver­bes­sern so­wie un­se­re Un­ab­hän­gig­keit zu be­wah­ren.» Ge­winn ist (nur) ei­ne Fol­ge und dient (bloss) der Er­hal­tung der Zu­kunfts­fä­hig­keit und da­mit der Stei­ge­rung der In­no­va­ti­ons­kraft zum Nut­zen der Kun­den. Die­se Zweck­be­stim­mung funk­tio­niert für Kun­den, für Mit­ar­bei­ter, für die Ei­gen­tü­mer und al­le an­de­ren Part­nern.

Drei­pol: «Vie­le all­täg­li­che In­ter­ak­tio­nen sind oft­mals un­nö­tig kom­pli­ziert. Des­halb ha­ben wir drei­pol ge­grün­det: Ein in­no­va­ti­ves, jun­ges Un­ter­neh­men, wel­ches mit Hil­fe von gu­tem In­ter­ac­tion De­sign auch Ih­ren All­tag ver­ein­fa­chen und an­ge­neh­mer ge­stal­tet, in­dem wir die In­ter­ak­ti­on mit Pro­duk­ten, Tools und Dienst­leis­tun­gen auf die Be­dürf­nis­se des Users zu­schnei­den.» Die­se Zweck­be­stim­mung hebt sich wohl­tu­end von den vie­len Selbst­be­weih­räu­che­run­gen und Technologie-Erklärungen an­de­rer Un­ter­neh­men ab und bringt mit we­ni­gen Wor­ten die Pro­ble­me auf den Punkt, die Drei­pol für sei­ne Kun­den löst. Da­mit ge­rät die Fir­ma gar nicht erst in den Ver­dacht, ih­re Ei­gen­in­ter­es­sen zu ver­fol­gen.

Vi­si­on und stra­te­gi­sche Zie­le: «Wo­hin soll die Rei­se ge­hen? Wel­chen grund­le­gen­den Bei­trag wol­len wir mit un­se­rem Un­ter­neh­men leis­ten und uns da­mit in un­se­rem Markt «un­ver­zicht­bar» ma­chen?»

Wer auf die­se Fra­gen kei­ne Ant­wor­ten hat, oder be­reit ist, sol­che zu er­ar­bei­ten, wird mit sei­nem Un­ter­neh­men im­mer Spiel­ball der Markt­kräf­te blei­ben. Er gibt sein Schick­sal aus den ei­ge­nen Hän­den und lässt da­mit an­de­re über den Fort­be­stand oder den Un­ter­gang sei­nes Un­ter­neh­mens ent­schei­den. Für ei­nen er­folg­rei­chen Un­ter­neh­mer ein No-Go.

Ein Un­ter­neh­mer braucht ei­ne Vi­si­on, d.h. ein geis­ti­ges Bild, von dem was er mit sei­nem Un­ter­neh­men er­rei­chen will. Das Bild darf zu Be­ginn durch­aus ver­schwom­men sein, es muss aber in je­dem Zeit­punkt die in­spi­ra­ti­ve Sinn- und Energie-Quelle für al­le am Un­ter­neh­men In­ter­es­sier­ten (Kun­den, Ei­gen­tü­mer, Mit­ar­bei­ter, Part­ner, usw.) sein. Mit fort­schrei­ten­der Um­set­zung der Stra­te­gie setzt sich das Ma­nage­ment Zie­le für ei­nen über­blick­ba­ren Zeit­raum und nä­hert sich da­mit schritt­wei­se der Vi­si­on und ih­rer Kon­kre­ti­sie­rung.

Ei­ni­ge Pra­xis­bei­spie­le für ge­lun­ge­ne und we­ni­ger ge­lun­ge­ne Vi­sio­nen:

Pen­tag: «Wir set­zen Kun­den­wün­sche er­folg­reich, ef­fi­zi­ent und in ho­her Qua­li­tät um.» Ei­ne kraft­lo­se Vi­si­on. Be­reits heu­te geht je­der Kun­de selbst­ver­ständ­lich da­von aus, dass sein Soft­ware­part­ner Pro­jek­te er­folg­reich, ef­fi­zi­ent und qua­li­ta­tiv gut um­setzt. Ab­ge­se­hen da­von, muss die Vi­si­on zwin­gend ein in der Zu­kunft zu er­rei­chen­des Ziel ste­cken und darf nicht ein­fach den heu­ti­gen Zu­stand be­schrei­ben.

In­ter­sys: «Wir för­dern den Er­folg un­se­rer Kun­den nach­hal­tig.» Nicht be­son­ders krea­tiv aber im Kern voll­kom­men rich­tig. Wenn es der In­ter­sys nach­hal­tig ge­lingt, den Er­folg ih­rer Kun­den zu ver­grös­sern, dann wird sie selbst auch er­folg­reich wer­den. Dies ist ein Na­tur­ge­setz.

No­ser: «No­ser En­gi­nee­ring AG ist das füh­ren­de und eta­blier­te Schwei­zer Dienstleistungs-Unternehmen in der tech­ni­schen In­for­ma­tik und ist der In­be­griff für Zu­ver­läs­sig­keit und wirt­schaft­lich op­ti­ma­le Lö­sun­gen.» Durch­aus ei­ne taug­li­che Vi­si­on, lei­der aber rein in­tro­ver­tiert. Der Kun­de selbst hat näm­lich we­nig da­von, dass No­ser füh­rend wer­den möch­te. Im Ge­gen­teil, hier lie­gen Ge­fah­ren (Kun­den als Mit­tel zum Zweck miss­brau­chen) ver­bor­gen, je nach­dem, was No­ser un­ter «füh­rend» ver­steht.

Ga­raio: «In un­se­rem Seg­ment stre­ben wir die Markt­füh­rung an.» Das ist ei­ne kla­re stra­te­gi­sche An­sa­ge. Geht es um Markt­füh­rer­schaft in ei­ner Ni­sche, wor­auf die Aus­sa­ge «in un­se­rem Seg­ment» hin­deu­tet, dann hat auch der Kun­de in der Re­gel ei­nen Nut­zen dar­aus; er be­kommt in­no­va­ti­ve­re und bes­se­re Lö­sun­gen als heu­te, weil das An­stre­ben der Markt­füh­rer­schaft au­to­ma­tisch nach in­ten­si­ven In­no­va­ti­ons­an­stren­gun­gen ver­langt.

Zu­sam­men fas­send muss fest­ge­stellt wer­den, dass sich Software-Unternehmen in der Schweiz mit ei­ner in­spi­rie­ren­den, auf den Markt ge­rich­te­ten gros­sen Ziel­vor­stel­lung (Vi­si­on) schwer tun. Hier liegt noch ein gros­ses En­er­gie­po­ten­ti­al, wel­ches vor al­lem den schon er­folg­rei­chen Fir­men ei­nen zu­sätz­li­chen Schub ver­lei­hen könn­te.

Mis­si­on: Die Mis­si­on ist das an den Markt und die Kun­den for­mu­lier­te Ver­spre­chen, ei­nen mess­ba­ren Nut­zen zu er­brin­gen. Häu­fig be­gin­nen Mis­sio­nen mit «Wir hel­fen un­se­ren Kun­den, …» und si­gna­li­sie­ren da­mit dem Markt ih­re Kom­pe­tenz und Be­reit­schaft grund­le­gen­de Kun­den­pro­ble­me bes­ser als an­de­re lö­sen zu kön­nen. Je at­trak­ti­ver die Mis­si­on, des­to stär­ker wird sich die An­zie­hungs­kraft vor al­lem auf neue Kun­den ent­wi­ckeln.

Ei­ni­ge Pra­xis­bei­spie­le für Mis­si­on State­ments in der Schwei­zer Software-Branche:

iSo­lu­ti­ons: «Ent­schei­dun­gen be­schleu­ni­gen: Durch die Ag­gre­ga­ti­on und Ver­net­zung von re­le­van­ten Da­ten schaf­fen wir Trans­pa­renz und Ef­fi­zi­enz, da­mit Un­ter­neh­men von heu­te und mor­gen schnell ent­schei­den und han­deln kön­nen.» Durch­aus ei­ne Mis­si­on, wenn auch et­was tech­nisch for­mu­liert. Der Kun­den­nut­zen ist aber klar: Auch mor­gen noch schnell ent­schei­den und han­deln kön­nen, ei­ne Her­aus­for­de­run­gen für vie­le Fir­men.

Opacc: «Opacc au­to­ma­ti­siert die Ge­schäfts­pro­zes­se ih­rer Kun­den auf ei­ner ein­zi­gen An­wen­dungs­platt­form.» Dies ist ei­gent­lich ei­ne uni­ver­sal gül­ti­ge Mis­si­on für je­den ERP-Hersteller und so­mit we­nig sa­gend und aus­tausch­bar.

Ad­No­vum: «Ad­No­vum – Voll­ende­te Software-Projekte.» Klingt zwar ba­nal, hat aber in der Software-Branche ho­he Spreng­kraft. Wer kennt die ge­schei­ter­ten und nie voll­ende­ten Software-Projekte nicht, sie sind zahl­reich. Po­ten­zi­el­le Kun­den, die die­se Er­fah­run­gen ge­macht ha­ben, füh­len sich von die­ser Mis­si­on ma­gne­tisch an­ge­zo­gen.

Stra­te­gie und Po­si­tio­nie­rung: Ei­ne er­folg­ver­spre­chen­de Stra­te­gie und Po­si­tio­nie­rung bau­en im­mer auf ei­ner kla­ren Dif­fe­ren­zie­rung zum Wett­be­werb («Al­lein­stel­lung») und ei­ner stra­te­gisch ver­an­ker­ten Kun­den­nut­zen­ori­en­tie­rung auf.

Die Her­aus­ar­bei­tung ei­ner un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­schen und von den Kun­den wahr­nehm­ba­ren Al­lein­stel­lungs­po­si­tio­nie­rung ver­langt ei­ni­ges an Ge­hirn­schmalz und Neu- und Um­den­ken. Im Kern muss die Fra­ge «Was wol­len wir künf­tig für wen mit wel­chem zwin­gen­den Nut­zen spür­bar bes­ser ma­chen als es an­de­ren tun?» be­ant­wor­tet wer­den. Ei­ne In­ves­ti­ti­on, die sich in ech­tem Kun­den­in­ter­es­se statt Ver­kaufs­druck, in bes­se­ren Prei­sen und Mar­gen statt Ra­batt­schlach­ten und in Be­ra­ten statt Kämp­fen ge­gen zahl­rei­che Kon­kur­ren­ten mehr als be­zahlt macht.

Ei­ni­ge Pra­xis­bei­spie­le für Aus­sa­gen zu Stra­te­gie und Po­si­tio­nie­rung:

Op­ti­ve: «Ge­le­gen­hei­ten, sich zu ver­zet­teln, gab es vie­le. Wir ha­ben sie nicht wahr­ge­nom­men.» Ein Mus­ter­bei­spiel und wun­der­schön for­mu­liert. Hof­fen wir, dass die Pra­xis die­ser Aus­sa­ge folgt.

Sa­ge Schweiz: «Fol­gen­de 3 Fak­to­ren ma­chen uns ein­zig­ar­tig: Lo­ka­le Markt­kennt­nis­se – kom­bi­niert mit in­ter­na­tio­na­lem Know-how in der Soft­ware­ent­wick­lung, Breit­ge­fä­cher­te Produkt- und Dienst­leis­tungs­pa­let­te – pas­send für je­des Schwei­zer KMU und Kun­den­nä­he – dank ge­samt­schwei­ze­ri­schem Netz­werk an Ge­schäfts­part­nern.» Sa­ge for­mu­liert ih­re Stra­te­gie klar und nach­voll­zieh­bar. Ob die Kom­bi­na­ti­on die­ser drei Fak­to­ren ei­ne «Ein­zig­ar­tig­keit» be­grün­den, ist hin­ge­gen frag­lich.

Crea­lo­gix: «Seit dem Bör­sen­gang im Jahr 2000 ver­folgt die CREALOGIX Grup­pe ei­ne Wachs­tums­stra­te­gie.» Die­se Aus­sa­ge de­fi­niert we­ni­ger die Stra­te­gie selbst, als viel­mehr den Mo­tor hin­ter der Stra­te­gie. Den­noch, ei­ne kla­re Aus­sa­ge, wel­che eben­falls kla­re Er­war­tun­gen weckt. Bloss, al­lei­ne durch die Ab­sicht zu wach­sen, wird Crea­lo­gix nicht au­to­ma­tisch auch er­folg­reich, das gilt es zu be­den­ken.

Struk­tu­ren und Füh­rung: Selbst­ver­ständ­lich braucht auch die bes­te Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie ein ope­ra­tiv gut funk­tio­nie­ren­des Un­ter­neh­men mit ent­spre­chen­der Füh­rung.

Vor al­lem in KMU wer­den in der Pra­xis der Gross­teil der Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung in die be­triebs­wirt­schaft­li­che Op­ti­mie­rung der Struk­tu­ren und in das «Steu­ern» von Mit­ar­bei­tern in­ves­tiert. Er­folg­rei­che Software-Unternehmen tun das Ge­gen­teil. Sie sind sich be­wusst, dass die Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren und das Füh­rungs­sys­tem (bloss) ein Aus­fluss ih­rer Stra­te­gie sind und da­her nur funk­tio­nie­ren kön­nen, wenn die Ba­sis wie oben be­schrie­ben sau­ber ge­legt wur­de. Dann hin­ge­gen deut­lich ef­fek­ti­ver und selb­stän­di­ger, als in den kühns­ten Träu­men vor­stell­bar.

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