Der Veränderungsdruck auch auf IT-Unternehmen steigt stetig und hat mittlerweile einen historischen Höchststand erreicht. Ein Ende ist nicht abzusehen. Im Gegenteil, der Anpassungsdruck und vor allem die Veränderungsgeschwindigkeit nehmen weiterhin zu. Dafür massgeblich verantwortlich sind zentrale Treiber wie die allgegenwärtige Digitalisierung in allen Branchen, die explosionsartige Zunahme an Komplexität im weltweiten Wirtschaftsgefüge, die massive Kraft der Globalisierung und – vor allem in der IT-Branche – der Fachkräftemangel, der so manches IT-Projekt gar nicht erst starten lässt. Dies, obwohl die dafür notwendigen Budgets gesprochen wurden.
«Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit»
Je stärker und «disruptiver» der Veränderungsdruck von aussen auf die Unternehmen wirkt, und je rascher sich die Veränderungen in der Praxis vollziehen, desto schneller, flexibler und oft auch radikaler müssen die Unternehmen darauf reagieren und ihre Strategien anpassen.
Mit dieser enormen Herausforderung kommen mittlerweile viele kleine und mittlere Unternehmen nicht mehr oder nur schlecht zurecht. Oftmals «versinken» sie im Tagesgeschäft, so dass für eine zukunftsgerichtete und seriöse strategische Unternehmensentwicklung weder Zeit noch Energie übrigbleiben. Wird doch noch Strategiemanagement betrieben, dann meistens falsch und ineffektiv. Das Management entwickelt eine starre Unternehmensstrategie mit einer minutiösen Strategieplanung, welche anschliessend für die nächsten Jahre in die Umsetzung «geschickt» wird. Solche Strategien geniessen wenig bis keinen Rückhalt im Unternehmen, werden somit von den Mitarbeitern auch nicht mitgetragen und überleben sich infolge rascher Marktveränderungen bereits nach kurzer Zeit. Damit wächst die Erkenntnis, dass strategische Unternehmensentwicklung nichts bringt und die abermalige «Flucht» ins bekannte und gewohnte Tagesgeschäft ist bereits vorprogrammiert.
Strategie muss neu gedacht werden
Die Lösung? Strategie muss komplett neu gedacht und vor allem auch neu praktiziert werden. Sie darf nicht starr sein, sondern sie muss sich jederzeit den sich ändernden Umständen anpassen können. Damit ist Strategie nicht etwas, was man alle paar Jahre «baut» und danach nur noch «umsetzt», sondern strategisches Denken und Handeln müssen zu einem fest etablierten und verinnerlichten Prozess im Unternehmen werden.
Trotzdem darf die Strategie nicht zu etwas Beliebigem verkommen und damit ihre wichtige Orientierungsfunktion preisgeben. Im Kern hat sie wesentlich weniger mit einer Planung als vielmehr mit einer Orientierungshilfe zu tun. Damit bildet sie die notwendige Grundlage für eine langfristige Ziel- und Visionserreichung und wirkt im ganzen Unternehmen motivierend.
Die agile, «sich selbst anpassende» Strategie
Eine moderne Strategie, welche die drastischen und extrem schnellen Veränderungen unserer Zeit bewältigen kann, muss sich also ebenso schnell und flexibel daran anpassen können. Zu diesem Zweck darf sie weder zu detailliert noch zu «festgefahren» sein, sondern sollte sich vielmehr an einigen wenigen, aber dafür zentralen Eckpfeilern orientieren. Damit wird sie zum sinnbildlichen «roten Faden» bzw. zu einem Gestaltungsrahmen, in welchem sich das Unternehmen in seiner mittel- und langfristigen Zukunft bewegen kann.
Die zentralen Eckpfeiler einer agilen Strategie sind: Die VISION bzw. das Zukunftsbild und damit untrennbar verbunden der Sinn («Purpose») und Nutzenzweck des Unternehmens, seine alleinstellenden Kernkompetenzen, die Wunschzielgruppen mit ihren kaufentscheidenden Kriterien, ein tragfähiges GESCHÄFTSMODELL mit sinnvollen Make-or-Buy-Entscheidungen in allen Teilen des Angebots und eine auf die Wunschkunden ausgerichtete Innovationsstrategie. Am Ende des Tages sollten alle Kernaussagen auf einem (grossen) Blatt Papier Platz finden.
Unternehmen müssen klar positioniert werden
Doch die Strategie alleine genügt noch nicht. Um der allgegenwärtigen Austauschbarkeitsfalle wirksam zu entgehen, müssen Unternehmen sonnenklar und von ihren Mitbewerbern differenzierend POSITIONIERT werden. Diese Unterscheidung – oder besser gesagt «Alleinstellung» – muss «angenehm anders als alle anderen» nutzenbringend und mehrwertstiftend sein. Dazu bringt das Unternehmen seine Kernkompetenzen ins Spiel, welche langfristig zu diesem Zweck aufgebaut und weiterentwickelt werden.
Wie finden wir zur agilen Strategie für uns selbst?
Es muss ein «agiles Strategiehaus», vom Fundament bis zum Dach «gebaut» werden. In diesem hängen die oben beschriebenen Eckpfeiler untrennbar miteinander zusammen. So reicht es beispielsweise nicht, Kundenzielgruppen zu definieren und in die Marktbearbeitung zu bringen, ohne den grundlegenden Nutzenbeitrag und die damit verfolgte Unternehmensmission in seiner ganzen Tiefe zu erkennen, heraus zu erarbeiten und verständlich zu machen.
Last but not least – damit die agile Strategie im Unternehmen auch existieren und sich entsprechend weiter entwickeln kann, müssen auch die Unternehmensorganisation und die Führung AGIL UND PARTIZIPATIV AUFGESTELLT werden. Hierarchien und autoritärer Führungsstil ersticken nämlich jedes agiles Strategie-Management im Keim.