Lieber Beat Welte, lieber Jean-Paul Thommen. Ich habe euer neues Buch "Gamebraker – Wie man in der digitalen Transformation erfolgreich im Spiel bleibt" dank seines angenehmen Umfangs in Rekordzeit und mit grossem Interesse gelesen. Einerseits wollte ich wissen, wie IT-Urgestein Beat Welte (lange Jahre bei IBM, HP, ehemaliger Chefredaktor von Computerworld Schweiz und Kolumnist bei inside-channels.ch) das hohe Versprechen des Buches aus IT-Sicht einzulösen gedenkt, andererseits habe ich auf diesem Kanal selbst schon einige Kolumnen zur digitalen Transformation und den sich daraus ergebenden Herausforderungen geschrieben. Hinzu kommt, dass der Autor des Erfolgswerks "Silicon Valley" Christoph Keese letztes Jahr mit seinem neuen Buch "Disrupt Yourself – Vom Abenteuer, sich in der digitalen Welt neu erfinden zu müssen" bereits den Startschuss für das von euch gewählte Thema gab. So fragte ich mich natürlich auch, bringt ihr in eurem Buch etwas Neues, und vor allem auch Relevantes für die Schweiz?
Gleich vorweg. Euer Buch liest sich flüssig, dank der zahlreichen Praxisbeispiele gut nachvollziehbar und spannend und wegen seiner pointierten Sprache äusserst unterhaltsam. Das Lesen hat mir grosses Vergnügen bereitet. Dennoch, ich bin nicht mit allem einverstanden. Doch vorerst weiter mit der lobenden Kritik.
Aufbauend auf Clayton M. Christensen stellt ihr (endlich mal) klar, dass Innovation nicht nur durch Disruption entsteht. So gibt es da noch die Effizienz-Innovation und die inkrementelle Innovation, welche in freier Wildbahn deutlich häufiger anzutreffen sind. Beide führen oft auch zum Ziel. Damit wird die von der Beratungsindustrie geförderte Vorstellung, dass alle Jobs und alle Branchen in den kommenden Jahren radikal ausradiert werden, sinnvoll relativiert. Allein das, sollte schon für etwas weniger Panik sorgen.
Absolut wertvoll finde ich eure Unterscheidung in "Management 1. Ordnung" und in "Management 2. Ordnung" und damit verbunden die klare Feststellung, dass – wer den digitalen Wandel überleben will – sich vor allem auf die Arbeit AM System (Management 2. Ordnung) konzentrieren muss. Das heisst meines Erachtens praktisch auf digitale Kultur, digitales Leadership, digitale Strategie und Vision – und NICHT auf Prozesse. Völlig zu Recht stellt ihr auch fest, dass insbesondere Manager von Grossunternehmen aber genau dafür nicht bezahlt werden. Deswegen tun sich ja auch viele dieser Unternehmen mit dem digitalen Wandel so schwer. Als KMU Mentor frage ich mich an dieser Stelle bloss, wie sieht es diesbezüglich bei den Inhabern der über 200'000 KMU in der Schweiz aus?
Komplett d'accord bin ich ausserdem mit euren klaren Aussagen zum Unternehmenszweck ("einziger Unternehmenszweck ist dem Kunden einen Mehrwert zu schaffen"), zur Feststellung "Kultur isst Strategie und Struktur" (insbesondere in Zeiten fundamentalen Wandels) und zur Analyse, dass viele Unternehmen ihre Kunden im Laufe ihrer Entwicklung schlicht und einfach "verloren" haben. Ihr bringt das Superbeispiel der Migros, ich las gestern in der Republik ein anderes Beispiel aus unserer Branche von der Swisscom im lesenswerten Beitrag "Se näxt big sing".
Weiter analysiert ihr für mich sehr treffend die Kultur in vielen Grossunternehmen, die sich in den vergangenen Jahrzehnten – und oft leider immer noch – primär auf Ihr "Heiligtum" Prozesse und deren Optimierung konzentriert hat. Mit dem Ergebnis, dass die Menschen in diesen Organisationen zum "Rad im Getriebe" verkamen und ihnen damit gleichzeitig das Denken abtrainiert wurde. Dass das nicht der ideale Nährboden für Gamebraking ist, versteht sich von selbst.
Doch nun zu meinen offenen Fragen
Ihr sprecht nur über Grossunternehmen. Eure IT-Beispiele sind HP und IBM. Wie sieht es aber bezüglich der Voraussetzungen zum Gamebraking in KMU aus? Vor allem auch in IT-KMU, von denen es rund 5000 in der Schweiz gibt? Sind diese Unternehmen und deren Mitarbeitenden auch von Disruption bedroht? Ihr beschreibt vor allem die Prozessgläubigkeit als Hauptursache einer fehlenden Gamebraking-Kultur. Heisst das nun in dieser Logik, dass KMU ohne Prozesse allein schon deswegen für Gamebraking prädestiniert und damit besser gewappnet sind? Aufgrund meiner Erfahrungen bin ich da skeptisch. Einerseits machen leider auch viele KMU den Fehler und suchen ihr Heil in einem alles dominierenden Prozessmanagementsystem, andererseits scheint es doch noch andere Hindernisse zu geben, die Gamebraking im Keim ersticken, auch in KMU. Welche sind das aus eurer Sicht?
Ihr ruft die Manager dazu auf, Gamebraking in ihren (Gross)Unternehmen zu fördern. Absolut einverstanden. Ich frage mich bloss, wieso die Manager dafür besser geeignet sein sollen, als ihre Mitarbeitenden? Im Gegenteil. Sie sind ja gerade oftmals die Architekten und Baumeister des Prozesswahns, der jedes Gamebraking abwürgt. Ich verweise an dieser Stelle gerne nochmals auf den Swisscom-Beitrag "Se näxt big sing" von oben.
Auch ihr vertretet die "offizielle" Ansicht, dass die Digitalisierung deutlich mehr Jobs schaffen wird, als sie vernichtet. Ihr leitet diese Ansicht ebenfalls aus der Historie ab, die uns diese Erkenntnis zwingend lehrt. Nun, ich wäre damit einverstanden, wenn die Rahmenbedingungen der digitalen Transformation weitgehend vergleichbar wären mit denjenigen beispielsweise der industriellen Revolution. Das sind sie aber bei weitem nicht. Die Digitalisierung automatisiert die Anwendung von Wissen, die Industrialisierung automatisiert jedoch nur die Anwendung von Muskelkraft. Bei der Digitalisierung mit dem stringenten Ergebnis, dass – zusammen mit der physischen Automatisierung – am Schluss der komplette Prozess der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen an Maschinen ausgelagert ist. Für den Menschen bleibt am Ende dieser Entwicklung "nur" noch der Aufbau, die Weiterentwicklung und Pflege dieses Systems übrig. Diese Aufgaben werden mit Sicherheit sehr anspruchsvoll und wissensintensiv sein, so dass ich mir beim besten Willen nicht vorstellen kann, dass wir dazu umgeschulte Buschauffeure, Migros Verkäufer oder Buchhalterinnen einsetzen können.
Last but not least frage ich mich, ob der Gamebraker, den ihr beschreibt und fordert nicht ein Fabelwesen ist? So schreibt bereits inside-channels.ch in der kurzen Buchbeschreibung vom 27. Juni: "Deshalb kommt der zweite Teil des Buches als eine Art Kochbuch daher. In sieben Schritten wird aufgezeigt, wie 'jedermann seine Gamebreaking-Fähigkeiten stärken und über die Zeit zum echten Gamebreaker werden kann'. Ein grosses Versprechen!" Also ein grosses Versprechen, welches – wenn man euer Kapitel "Sieben Schritte zum erfolgreichen Gamebraker" gelesen hat – erkennen lässt, dass es dafür wirklich "Superkräfte" braucht. Zwei Beispiele von Gamebrakern aus eurem Buch, Gottlieb Duttweiler und Elon Musk zeigen, dass solche "Superhelden" sehr selten sind. Also, Hand aufs Herz und ganz realistisch. Wer kommt wirklich als Gamebraker in Frage, wer kann die dafür nötigen Fähigkeiten und Einstellungen entwickeln und gegen alle Widerstände durchsetzen? 0.0001% der arbeitenden Bevölkerung? Das wurde mir spätestens dann klar, als ich eure Forderung von "aus Arbeitnehmern müssen Arbeitgeber werden" las. Nun, vielleicht bin ich ja auch nur ein unverbesserlicher Pessimist, dem es in dieser Beziehung an Vorstellungskraft mangelt. Ich hoffe es, für uns alle.