In meinem Blogbeitrag «Warum KMU jetzt dringend eine Digitalisierungsstrategie brauchen – und, wie sie eine Zukunftsstrategie für die sichere Bewältigung des digitalen Wandels entwickeln können» habe ich hergeleitet, wieso 1) der digitale Wandel nach einer Vision und Strategie geradezu schreit. Weiter habe ich 2) gezeigt, dass eine digitalisierungsfähige und zukunftsrobuste Vision zur Hauptsache auf einer intensiven Auseinandersetzung mit der Zukunft aufbaut.

Wenn das Zukunftsbild – ich verwende beide Begriffe «Vision» und «Zukunftsbild» synonym – steht. Wenn es seine inspirierende Wirkung im Unternehmen versprüht und die Ziele ambitioniert sind. Was muss dann geschehen?

  1. Wir leiten von der Vision die Strategie ab. Im Gegensatz zur Vision als Zielbild beantwortet die Strategie die Frage nach dem «WIE» und nicht nach dem «WOHIN?».
  2. Zum unverzichtbaren Bestandteil einer erfolgversprechenden Digitalisierungsstrategie gehören zwei Elemente:
  3. Erstens die Bestimmung klarer Kernkompetenzen, die während der Strategieumsetzung aufgebaut und weiterentwickelt werden wollen. Diese dienen der Differenzierung vom Wettbewerb und damit der Flucht aus der Austauschbarkeit. Und – zweitens eine klare Positionierung im Markt.
  4. Anschliessend müssen Vision und Strategie operationalisiert werden. Sie müssen geplant und mit konkreten Projekten und Massnahmen versehen werden, sie müssen geführt werden, sie müssen in die Kultur des Unternehmens eingebracht werden – wo sie diese auch direkt beeinflussen – und, sie müssen so gesteuert werden, dass sie ihre Wirkung wie gewünscht entfalten können. Wir sprechen hier von klassischem «Change».

War die Entwicklung von Vision und Strategie noch relativ einfach, ihre Umsetzung ist es hingegen gar nicht mehr. Konkurriert die zwar wichtige Strategieumsetzung doch täglich mit dem meist viel dringenderem Tagesgeschäft und bleibt dabei, nicht selten, auf der Strecke. Oder sie prallt am Widerstand gegen Veränderungen ab und läuft komplett ins Leere.

Was uns zur Erkenntnis führt, dass Strategieumsetzung kein einfaches «technisches» Thema ist, sondern tief in die Kultur, in die Führung und in das ganze Wertegebäude eines Unternehmens eingreift. Gerade deswegen muss bei der Strategieumsetzung und im Change auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig gearbeitet werden.

Technische Ebene | Strategie operationalisieren

Selbstverständlich müssen Vision und Strategie so aufbereitet werden, dass sie im Unternehmen einfach verbreitet und kommuniziert werden können. Zu diesem Zweck müssen Dokumente erstellt, Bilder gezeichnet und Pläne aufgestellt werden.

Vision: Für eine emotionale Darstellung der Vision hat sich deren «Verbildlichung» bewährt. D.h. die Vision wird als gezeichnetes Bild dargestellt. Idealerweise in der Grösse eines Plakats (A0 oder noch grösser). Das Bild hängt man sich im Unternehmen anschliessend für alle gut sichtbar an die Wand. Das Bild kann auch zusätzlich als Desktop-Hintergrund oder im Intranet etc. verwendet werden. In jedem Fall sollte das Bild der Vision omnipräsent sein.

Strategieplanung: Die Umsetzung der Strategie und damit die Zielerreichung der Vision sind zu planen. Da die Vision weit in der Zukunft liegt (meist 5 Jahre und mehr), sollten Meilensteine dazwischengeschaltet werden. Je näher der Meilenstein liegt, desto konkreter sollte die Planung dazu sein. Die strategischen Ziele werden strukturiert in strategische Initiativen übersetzt. Diese werden mit Projekten ausgestattet und mit Massnahmen nach dem SMART-Prinzip hinterlegt. Der Rest ist Projektmanagement.

Strategieprojekte: Wie bei Projekten sonst üblich, müssen auch Strategieprojekte von einer Projektleitung geführt und aktiv nach vorne gebracht werden. Dazu braucht es Ressourcen, Zeit und Fähigkeiten. Fehlt etwas davon, muss es aufgebaut oder zugekauft werden. Am Ende des Tages funktionieren Strategieprojekte jedoch nicht anders, als andere Projekte auch. Allerdings besteht die Strategieumsetzung nie nur aus einem Projekt, sondern aus mehreren gleichzeitig. Die Projekte beeinflussen sich meist sehr direkt und sind stark voneinander abhängig. Dem ist beim Einzelprojekt und beim Management des ganzen Projektportfolios Beachtung zu schenken.

Softwareunterstützung: Mittlerweile gibt es gute Spezialsoftware, welche Unternehmen bei der oben beschriebenen Operationalisierung ihrer Strategie unterstützt. Als Beispiel will ich an dieser Stelle auf beeyond.pro (https://beeyond.pro) hinweisen, welches als Schweizer Cloudlösung mit dem Leistungsversprechen «Von der Strategie zur Realisierung - lebendige Strategieumsetzung genial einfach» auftritt. Selbstverständlich können Strategieumsetzung und Strategieprojekte auch herkömmlich mittels Excel, Powerpoint, Word und Co. geführt werden.

Vision und Strategie sind nun verbildlicht und wie oben beschrieben geplant. Jedes Strategieprojekt hat eine Projektleitung und es sind genügend Ressourcen vorhanden. Ist es damit getan? Sie ahnen es schon - Natürlich Nein. Diese Vorbedingungen sind zwar nötig, sie sind aber für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie nicht ausreichend. Es braucht wesentlich mehr.

Strukturelle Ebene | «Structure follows Strategy»

Die Strukturen Ihres KMU – das sind die Aufbauorganisation und die Prozesse – müssen strategiekonform definiert und implementiert werden.

Sieht Ihre Strategie beispielsweise vor, dass sich künftig interdisziplinäre Teams um einzelne Kundengruppen während ihres ganzen Lifecycles kümmern, so macht eine klassische Funktionsorganisation mit Sales, Marketing, Projekten, Support etc. keinen Sinn mehr. Im Gegenteil, sie wird im schlechtesten Fall die Strategieumsetzung in diesem Punkt sogar komplett zum Erliegen bringen.

Bis zu einem gewissen Grad behelfen sich Mitarbeitende bei hinderlichen Unternehmensstrukturen durch «Workarounds» und versuchen, die Regeln zu umgehen und dabei eine informelle Struktur zu schaffen. Je nachdem wie starr die Organisation und Prozesse sind, und, je nachdem wie einengend die Führung dazu praktiziert wird, desto schwerer wird es den Mitarbeitenden jedoch fallen, sich trotzdem strategiekonform zu verändern. Sind die Widerstände zu gross, endet der gute Willen Ihrer Mitarbeitenden im Frust und in Resignation und damit im Ende der Strategieumsetzung.

Kulturelle Ebene | «Culture eats Strategy for Breakfast»

Die Kultur Ihres Unternehmens muss zur Vision und Strategie passen – oder dazu passend gemacht werden.

Die Vision – wurde sie richtig gemacht – sollte ohnehin schon ein Spiegelbild Ihrer Unternehmenskultur sein. Entweder eines der heute bereits herrschenden Kultur oder dann eines der zukünftig angestrebten Kultur.

Strategien umzusetzen, welche der Kultur im Unternehmen – auch nur teilweise – widersprechen, scheitert regelmässig am Widerstand der Menschen. Oftmals wird der Widerstand nicht einmal offen gezeigt. Nicht selten läuft er sogar unbewusst ab. Aber er ist immer tödlich für Vision und Strategie.

Es müssen nicht alle Ihre Mitarbeitenden von Beginn an für Vision und Strategie Feuer und Flamme sein. Es sollten aber mindestens diejenigen sein, die über Einfluss verfügen. Dazu gehören mit Sicherheit alle Ihre Führungskräfte. Trennen Sie sich daher frühzeitig von Führungsleuten, die Ihre Vision und Strategie ablehnen oder sogar torpedieren.

«Business Culture Design»: Unternehmenskultur kann sichtbar gemacht und beschrieben werden. Damit können auch «Lücken» offengelegt, und damit diskutier- und änderbar gemacht werden. Es besteht also eine Methode, mit welcher Sie Ihre Unternehmenskultur aktiv zur Vision und Strategie passend machen können.

Leadership-Ebene | Richtiges Strategieverhalten vorleben und mit wehenden Fahnen voran gehen

Eine wirksame Führung in das digitale Morgen setzt auch eine neue Art von Führung voraus. Die «digitale» Führung braucht deutlich weniger Management, als vielmehr Leadership, welches Visionen aufzeigt, Hilfestellung beim Umgang mit Komplexität und hoher Unsicherheit leistet und den Mitarbeitenden ihre – oftmals berechtigten – Ängste nehmen und produktiv kanalisieren kann.

Die Erklärung dafür ist einfach. Unternehmen, welche den digitalen Wandel erfolgreich als Chance nutzen wollen, müssen sich nach Aussen auf den Erfolgsfaktor Kunde und im Inneren auf eine Kultur von Kooperation und Kreativität konzentrieren können.

Führung im digitalen Wandel heisst: Schluss mit «Command and Control», Abbau von Hierarchien und formeller Führung, Schluss mit Mikromanagement – dafür mehr Gestaltungsräume für die Mitarbeitenden, mehr Mitbestimmung, mehr Entscheidungskompetenzen, mehr Entwicklungsmöglichkeiten und mehr Coaching und Sparring auf Augenhöhe.

«Führende haben Folgende»: Der wohl wichtigste Tipp in Sachen Führung im digitalen Wandel ist zwar nicht neu, dennoch wird er laufend sträflich verletzt. In diesem Sinne muss die Führungsmannschaft das gewünschte Strategieverhalten kompromisslos vorleben – in allem, was sie tut. Und, vor allem, solange der beabsichtigte Wandel noch nicht so richtig Fahrt aufgenommen hat, müssen sie mit «wehenden Fahnen» und mit offen gezeigter Überzeugung vorangehen.

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