Die Dy­na­mik der Un­ter­neh­mens­füh­rung

von | 23. Jan, 2012 | Ma­nage­ment, Stra­te­gie, Zu­kunfts­fä­hig­keit | 0 Kom­men­ta­re

Als ich heu­te mit ei­nem IT Un­ter­neh­mer über sei­ne Un­ter­neh­mens­zie­le sprach, kam in­tui­tiv der Ein­wand «in der IT Bran­che än­dert sich al­les so schnell und dy­na­misch, dass Stra­te­gi­en schnell über­holt sind». Ein Ein­wand, den ich oft hö­re und dem ich da­her ger­ne fol­gen­de Zei­len der Prä­zi­sie­rung wid­men will. Die Aus­sa­ge stimmt nur teil­wei­se. Um die von aus­sen be­ein­fluss­te Dy­na­mik der Un­ter­neh­mens­füh­rung bes­ser ver­ste­hen zu kön­nen, möch­te ich den oben ver­wen­de­ten Stra­te­gie­be­griff ge­nau­er dif­fe­ren­zie­ren.

Der logische Aufbau einer Strategie

Neh­men wir die­ses ein­fa­che Mo­dell als Ba­sis un­se­rer Über­le­gun­gen. Es stellt das Sys­tem «Un­ter­neh­men» in ver­schie­de­nen, auf­ein­an­der auf­bau­en­den Schich­ten dar. Als Fun­da­ment ste­hen die Vi­si­on, die Mis­si­on und das Leit­bild. Sie bil­den die Ba­sis des Un­ter­neh­mens­kon­zep­tes und schaf­fen die not­wen­di­gen Grund­la­gen. Auf­bau­end auf die­sen Grund­la­gen wer­den die Un­ter­neh­mens­zie­le, die mit dem un­ter­neh­me­ri­schen Tun kon­kret ver­folgt wer­den sol­len, fest­ge­legt. Erst wenn die Zie­le klar und be­kannt sind, kann dar­auf auf­bau­end die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie ent­wi­ckelt wer­den. Die Stra­te­gie de­fi­niert für das gan­ze Un­ter­neh­men den Weg vom heu­ti­gen Zu­stand zum Ziel­zu­stand (al­so vom IST zum SOLL). Oft­mals tref­fen wir in der Un­ter­neh­mens­pra­xis wei­ter auf Teil­stra­te­gi­en, die für ein­zel­ne Be­rei­che wie Sa­les, Mar­ke­ting, Pro­dukt­ent­wick­lung usw. dif­fe­ren­zier­te­re Stra­te­gi­en be­schrei­ben. Die Teil­stra­te­gi­en ha­ben Teil­be­rei­che des Un­ter­neh­mens zum Ge­gen­stand, stüt­zen sich aber im­mer in ih­rem Kern auf die über­ge­ord­ne­te Un­ter­neh­mens­stra­te­gie. Zur Um­set­zung der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie oder auch ein­zel­ner Teil­stra­te­gi­en wer­den Strategie-Projekte ge­star­tet, die aus den Kon­zep­ten kon­kre­te Er­geb­nis­se ma­chen sol­len. Und – last but not least – ist das ope­ra­ti­ve (Tages-) Ge­schäft für die Ge­ne­rie­rung von Re­sul­ta­ten zu­stän­dig.

Die im Mo­dell dun­kel­blau dar­ge­stell­ten Tei­le (Zie­le, Vi­si­on, Mis­si­on und Leit­bild) sind sta­tisch und ver­än­dern sich kaum. Sie dür­fen sich auch gar nicht grund­le­gend än­dern, bil­den sie doch die Ba­sis und den zu Grun­de lie­gen­den Zweck des Un­ter­neh­mens. Al­le am Un­ter­neh­men be­tei­lig­ten oder da­von be­trof­fe­nen Per­so­nen müs­sen sich dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass die­se «Grund­wer­te» sta­bil und ver­läss­lich sind. Man kann sa­gen, sie bil­den die Ba­sis für das Ver­trau­en, das dem Un­ter­neh­men ent­ge­gen ge­bracht wer­den muss.

Die im Mo­dell mit­tel­blau dar­ge­stell­ten Tei­le (Ge­samt­stra­te­gie und Teil­stra­te­gi­en) sind re­la­tiv sta­tisch. Auch sie soll­ten ei­ne ho­he Halb­werts­zeit ha­ben und nicht stän­dig auf den Kopf ge­stellt oder ver­än­dert wer­den. Hier sind eben­falls Sta­bi­li­tät, Kon­ti­nui­tät und Ver­trau­ens­ba­sis ge­fragt. Den­noch – und in­so­weit hat­te der Un­ter­neh­mer von heu­te völ­lig recht – dür­fen bei den Stra­te­gi­en na­tür­lich grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen un­se­rer Um­welt (sei­en es tech­no­lo­gi­sche, ge­sell­schaft­li­che oder sol­che des Mark­tes) nicht un­be­ach­tet blei­ben. Stra­te­gi­en müs­sen re­gel­mäs­sig ei­nem struk­tu­rier­ten Re­view un­ter­zo­gen, wei­ter ent­wi­ckelt und an­ge­passt wer­den. Ar­bei­tet das IT Un­ter­neh­men mit ei­ner nutzen- und lö­sungs­ori­en­tier­ten Al­lein­stel­lungs­stra­te­gie, dann wird der An­pas­sungs­be­darf al­ler­dings im­mer klei­ner sein, als bei ei­ner produkt- und/oder wett­be­werbs­be­zo­ge­nen Stra­te­gie.

Die im Mo­dell hell­blau dar­ge­stell­ten Tei­le sind weit­ge­hend «nor­ma­les Ta­ges­ge­schäft» und un­ter­lie­gen zu ei­nem gros­sen Teil den Ein­flüs­sen von aus­sen. Hier han­deln wir oft auch re­ak­tiv statt pro­ak­tiv. Je bes­ser aber der stra­te­gi­sche «Un­ter­bau» des IT Un­ter­neh­mens ist, des­to grös­ser ist auch die Wahr­schein­lich­keit, dass so­gar an der Front weit­ge­hend agiert statt bloss re­agiert wer­den kann. Mei­ner An­sicht nach et­was von höchs­ten, was un­ter­neh­me­risch er­reicht wer­den kann.

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