Der steigende Konkurrenzdruck, verursacht durch die zunehmende Austauschbarkeit der Softwareprodukte und Lösungen vieler Anbieter von Business-Software, führt in der Praxis spürbar in Richtung Spezialisierung. Ein Trend, den ich aus meinen Erfahrungen der letzten Jahre klar bestätigen kann. Damit stehen viele Software-Anbieter (das betrifft sowohl Hersteller wie auch reine Vertriebspartner) vor der Entscheidung, ihre «Bauchläden» drastisch zu reduzieren und sich künftig auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren.
Grundsätzlich gibt es zwei Wege, dies zu bewerkstelligen. Entweder der Unternehmer trennt sich aktiv von denjenigen Geschäften, die er aus Gründen der Spezialisierung nicht mehr weiter betreiben will, oder er teilt das bestehende Unternehmen – ich nenne es mal die «lahme Ente» – in zwei wieder klar fokussierte Firmen – ich nenne sie mal «dynamische Falken» – auf. «Lahme Ente» deswegen, weil die Stärken, Kompetenzen und oftmals sehr guten Produkte und Dienstleistungen aufgrund ihrer unklaren Marktausrichtung und verzettelten Vermarktung nicht die Erfolge erzielen, wie sie es bei der nötigen Fokussierung könnten.
Für viele Unternehmer kommt eine drastische Trennung von meistens noch profitablen Geschäftsfeldern aus verschiedenen Gründen nicht in Frage. So will man seine Kunden nicht vor den Kopf stossen, man will einem grossen Teil seiner Mitarbeiter nicht den Arbeitsplatz entziehen oder man braucht das abzustossende Geschäftsfeld sogar, um die neue Spezialisierungsrichtung bis zur vollständigen Selbständigkeit finanzieren zu können. Eine Konstellation, die häufig bei Individualsoftware-Unternehmen anzutreffen ist, welche ihre zukünftige Strategie in einer Standard-Software Lösung sehen.
Bleibt also meistens nur noch die Wahl, das bestehende Unternehmen aufzuteilen. In den meisten Fällen übersteigt die Aufteilung jedoch die bestehenden Management-Kapazitäten mit der Folge, dass der oder die Inhaber sich mit der Führung von mehreren Firmen noch weiter verzetteln und damit nicht die gewünschte Wirkung erzielen können.
Eine Lösung dieses Problems kann die Anstellung eines externen Geschäftsführers sein. Ihm wird das «Alt-Unternehmen» anvertraut, welches durch seine Abspaltung wieder deutlich an Profil, Attraktivität und Zukunftsfähigkeit gewonnen hat. Der Unternehmer selbst konzentriert sich in der Folge darauf, die neu geschaffene Spezialisierungsfirma auf Kurs zu bringen und im Markt erfolgreich einzuführen.
Neben Qualitäten wie hohe Eigenmotivation, strategischem Gespür und dem Willen Dinge zu bewegen sowie einer klaren Fokussierung muss ein solcher externer Geschäftsführer vor allem den richtigen Draht zum Unternehmer entwickeln können. Aus eigener Erfahrung muss ich klar feststellen, dass der Umgang mit dem oder den Eigentümern des Unternehmens absolut zentral und erfolgskritisch ist. Oftmals ist es eine Gratwanderung zwischen «Bestehendem bewahren» und «Neuem schaffen», welche in ausgewogener Art und Weise gegangen werden muss. Funktioniert dieses Zusammenspiel, Sicherheit und Vertrauen beim Unternehmer gepaart mit dem nötigen Freiraum für den externen Geschäftsführer, dann können aus einer «lahmen Ente» durchaus «dynamische Falken» entwickelt werden.
Ich suche laufend ambitionierte Professionals aus der IT-Branche, welche sich für die Position eines externen Geschäftsführers in einem Software-Unternehmen interessieren.