Wie man aus ei­ner lah­men En­te zwei dy­na­mi­sche Fal­ken macht

von | 11. Jun, 2013 | Ge­schäfts­mo­dell, Po­si­tio­nie­rung, Stra­te­gie, Wett­be­werbs­vor­tei­le | 0 Kom­men­ta­re

Der stei­gen­de Kon­kur­renz­druck, ver­ur­sacht durch die zu­neh­men­de Aus­tausch­bar­keit der Soft­ware­pro­duk­te und Lö­sun­gen vie­ler An­bie­ter von Business-Software, führt in der Pra­xis spür­bar in Rich­tung Spe­zia­li­sie­rung. Ein Trend, den ich aus mei­nen Er­fah­run­gen der letz­ten Jah­re klar be­stä­ti­gen kann. Da­mit ste­hen vie­le Software-Anbieter (das be­trifft so­wohl Her­stel­ler wie auch rei­ne Ver­triebs­part­ner) vor der Ent­schei­dung, ih­re «Bauch­lä­den» dras­tisch zu re­du­zie­ren und sich künf­tig auf ihr Kern­ge­schäft zu fo­kus­sie­ren.

Grund­sätz­lich gibt es zwei We­ge, dies zu be­werk­stel­li­gen. Ent­we­der der Un­ter­neh­mer trennt sich ak­tiv von den­je­ni­gen Ge­schäf­ten, die er aus Grün­den der Spe­zia­li­sie­rung nicht mehr wei­ter be­trei­ben will, oder er teilt das be­stehen­de Un­ter­neh­men – ich nen­ne es mal die «lah­me En­te» – in zwei wie­der klar fo­kus­sier­te Fir­men – ich nen­ne sie mal «dy­na­mi­sche Fal­ken» – auf. «Lah­me En­te» des­we­gen, weil die Stär­ken, Kom­pe­ten­zen und oft­mals sehr gu­ten Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen auf­grund ih­rer un­kla­ren Markt­aus­rich­tung und ver­zet­tel­ten Ver­mark­tung nicht die Er­fol­ge er­zie­len, wie sie es bei der nö­ti­gen Fo­kus­sie­rung könn­ten.

Für vie­le Un­ter­neh­mer kommt ei­ne dras­ti­sche Tren­nung von meis­tens noch pro­fi­ta­blen Ge­schäfts­fel­dern aus ver­schie­de­nen Grün­den nicht in Fra­ge. So will man sei­ne Kun­den nicht vor den Kopf stos­sen, man will ei­nem gros­sen Teil sei­ner Mit­ar­bei­ter nicht den Ar­beits­platz ent­zie­hen oder man braucht das ab­zu­stos­sen­de Ge­schäfts­feld so­gar, um die neue Spe­zia­li­sie­rungs­rich­tung bis zur voll­stän­di­gen Selb­stän­dig­keit fi­nan­zie­ren zu kön­nen. Ei­ne Kon­stel­la­ti­on, die häu­fig bei Individualsoftware-Unternehmen an­zu­tref­fen ist, wel­che ih­re zu­künf­ti­ge Stra­te­gie in ei­ner Standard-Software Lö­sung se­hen.

Bleibt al­so meis­tens nur noch die Wahl, das be­stehen­de Un­ter­neh­men auf­zu­tei­len. In den meis­ten Fäl­len über­steigt die Auf­tei­lung je­doch die be­stehen­den Management-Kapazitäten mit der Fol­ge, dass der oder die In­ha­ber sich mit der Füh­rung von meh­re­ren Fir­men noch wei­ter ver­zet­teln und da­mit nicht die ge­wünsch­te Wir­kung er­zie­len kön­nen.

Ei­ne Lö­sung die­ses Pro­blems kann die An­stel­lung ei­nes ex­ter­nen Ge­schäfts­füh­rers sein. Ihm wird das «Alt-Unternehmen» an­ver­traut, wel­ches durch sei­ne Ab­spal­tung wie­der deut­lich an Pro­fil, At­trak­ti­vi­tät und Zu­kunfts­fä­hig­keit ge­won­nen hat. Der Un­ter­neh­mer selbst kon­zen­triert sich in der Fol­ge dar­auf, die neu ge­schaf­fe­ne Spe­zia­li­sie­rungs­fir­ma auf Kurs zu brin­gen und im Markt er­folg­reich ein­zu­füh­ren.

Ne­ben Qua­li­tä­ten wie ho­he Ei­gen­mo­ti­va­ti­on, stra­te­gi­schem Ge­spür und dem Wil­len Din­ge zu be­we­gen so­wie ei­ner kla­ren Fo­kus­sie­rung muss ein sol­cher ex­ter­ner Ge­schäfts­füh­rer vor al­lem den rich­ti­gen Draht zum Un­ter­neh­mer ent­wi­ckeln kön­nen. Aus ei­ge­ner Er­fah­rung muss ich klar fest­stel­len, dass der Um­gang mit dem oder den Ei­gen­tü­mern des Un­ter­neh­mens ab­so­lut zen­tral und er­folgs­kri­tisch ist. Oft­mals ist es ei­ne Grat­wan­de­rung zwi­schen «Be­stehen­dem be­wah­ren» und «Neu­em schaf­fen», wel­che in aus­ge­wo­ge­ner Art und Wei­se ge­gan­gen wer­den muss. Funk­tio­niert die­ses Zu­sam­men­spiel, Si­cher­heit und Ver­trau­en beim Un­ter­neh­mer ge­paart mit dem nö­ti­gen Frei­raum für den ex­ter­nen Ge­schäfts­füh­rer, dann kön­nen aus ei­ner «lah­men En­te» durch­aus «dy­na­mi­sche Fal­ken» ent­wi­ckelt wer­den.

Ich su­che lau­fend am­bi­tio­nier­te Pro­fes­sio­nals aus der IT-Branche, wel­che sich für die Po­si­ti­on ei­nes ex­ter­nen Ge­schäfts­füh­rers in ei­nem Software-Unternehmen in­ter­es­sie­ren.

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