«Mar­ke­ting fol­lows Stra­te­gy» und al­les an­de­re üb­ri­gens auch

von | 20. Mrz, 2012 | Al­lein­stel­lungs­merk­mal und USP, Mar­ke­ting, Stra­te­gie | 0 Kom­men­ta­re

Ge­nau­so wie es weit­ge­hend sinn­los ist, Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren oh­ne aus­rei­chen­des stra­te­gi­sches Fun­da­ment zu bau­en («Struc­tu­re fol­lows Stra­te­gy»), macht es auch kei­nen Sinn, Mar­ke­ting oh­ne ei­ne kla­re Un­ter­neh­mens­stra­te­gie zu be­trei­ben. Da­für gibt es ge­wich­ti­ge Grün­de:

  • Das Mar­ke­ting ver­mark­tet Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und vor al­lem Lö­sun­gen. WAS aber ef­fek­tiv ver­mark­tet wer­den soll, ist im­mer Ge­gen­stand der Stra­te­gie. Auf­bau­end auf den Stär­ken und Kern­kom­pe­ten­zen des IT-Unternehmens wer­den er­folgs­ver­spre­chen­de Ge­schäfts­fel­der ent­wi­ckelt und mit kon­kre­ten Pro­duk­ten, Leis­tun­gen und Pro­blem­lö­sun­gen aus­ge­stat­tet. Hier gilt das Pri­mat der Kon­zen­tra­ti­on auf We­ni­ges, um ei­ner en­er­gie­kos­ten­den Ver­zet­te­lung Vor­schub zu leis­ten. Mar­ke­ting kann al­so erst dann sinn­voll be­trie­ben wer­den, wenn klar ist, wel­che Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen an die Frau bzw. den Mann ge­bracht wer­den sol­len.
  • Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen wer­den an po­ten­ti­el­le Kun­den – sprich Ziel­grup­pen – ver­mark­tet. Auch hier gilt das oben ge­sag­te. Es ist eben die Stra­te­gie, die fest­legt, an WEN ver­kauft wer­den soll und an wen nicht. Und die Stra­te­gie hat hier die sehr wich­ti­ge Auf­ga­be, die Ziel­grup­pen klar zu be­stim­men, um nicht zu­letzt die Mar­ke­ting­kos­ten im über­schau­ba­ren Rah­men zu hal­ten.
  • Im Sin­ne der Kon­zen­tra­ti­on der Kräf­te muss sich das Mar­ke­ting auf die Eng­päs­se der Ziel­grup­pe kon­zen­trie­ren. Das heisst, mit mi­ni­ma­lem Res­sour­cen­ein­satz, ma­xi­ma­le Er­geb­nis­se er­zie­len. Da­mit das Mar­ke­ting aber weiss, WO es bei der Ziel­grup­pe an­set­zen soll, müs­sen die Eng­päs­se vor­gän­gig bei der Strategie-Entwicklung her­aus ge­ar­bei­tet wor­den und be­kannt sein.
  • Als IT-Unternehmen müs­sen wir un­se­ren Kun­den Pro­blem­lö­sun­gen an­bie­ten kön­nen. Ein­fach nur Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen im Ka­ta­log auf­zu­füh­ren ist ge­fähr­lich und macht uns ein­fach aus­tausch­bar und ent­spricht auch schlicht und er­grei­fend nicht mehr dem Be­dürf­nis der Kun­den. Der Kun­de ist kein IT-Spezialist. Er er­war­tet, dass wir uns in sein Busi­ness­pro­blem hin­ein­den­ken und selbst ei­ni­ges an Ge­hirn­schmalz in­ves­tie­ren, um ei­ne Kom­plett­lö­sung mit al­len not­wen­di­gen Kom­po­nen­ten für ihn auf die Bei­ne zu stel­len. Ge­nau die­ser Pro­zess ist ein we­sent­li­cher Be­stand­teil der Strategie-Entwicklung und darf kei­nes­falls an das Mar­ke­ting de­le­giert wer­den.

Was pas­siert in der Pra­xis, wenn sich ein IT-Unternehmen nicht an die Rei­hen­fol­ge «Zu­erst Stra­te­gie, dann Mar­ke­ting» hält?

  • Das Un­ter­neh­men zielt auf die fal­schen Kun­den, bzw. es zielt ei­gent­lich gar nicht! Das Ziel im Mar­ke­ting wird meist viel zu gross ge­wählt. Man schliesst dann die Be­rei­che links und rechts auch noch mit in die Mar­ke­ting­mass­nah­men mit ein und be­ginnt ir­gend­wann mit Ka­no­nen auf Spat­zen zu schies­sen. Mit dem Er­geb­nis, dass die Mar­ke­ting­bot­schaf­ten über­all ein biss­chen, aber nir­gends ge­ballt, kon­zen­triert und vor al­lem wir­kungs­voll an­kom­men. Die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se blei­ben aus, bzw. müs­sen – wie wir al­le wis­sen – sehr teu­er er­kauft wer­den.
  • Das Un­ter­neh­men ver­zet­telt sich häu­fig und be­ginnt plötz­lich so et­was wie «Mar­ke­ting­pro­duk­te» ins An­ge­bot auf­zu­neh­men. Pro­duk­te, die im Prin­zip kei­nen Bei­trag zur Lö­sungs­fin­dung leis­ten, son­dern bloss da­zu ge­dacht sind, beim Kun­den Kauf­rei­ze aus­zu­lö­sen. In der Re­gel re­agie­ren Kun­den auf sol­che tak­ti­schen Ma­nö­ver nicht be­son­ders «amu­sed».
  • Das Un­ter­neh­men zeigt we­nig bis kei­nen Durch­hal­te­wil­len. Wer kennt die­se Si­tua­ti­on nicht? Mit gros­ser Be­geis­te­rung ob der ge­nia­len Idee wird ei­ne neue Mar­ke­ting­mass­nah­me ge­star­tet und al­le wun­dern sich, wie­so nach zwei Wo­chen noch nichts Mess­ba­res pas­siert ist. Rasch wird die Mar­ke­ting­mass­nah­me wie­der ein­ge­stellt, weil sie ja of­fen­sicht­lich nichts bringt. Mar­ke­ting braucht ers­tens die rich­ti­ge stra­te­gi­sche Grund­la­ge und zwei­tens Zeit. Wer sich aber nicht mit Ver­trau­en auf ei­ne gut durch­dach­te und plau­si­ble Stra­te­gie stüt­zen kann, ist im­mer sehr schnell ver­sucht, Um­set­zungs­mass­nah­men vor­schnell ab­zu­bre­chen und als nutz­los ab­zu­tun.
  • Das Un­ter­neh­men ak­zep­tiert Kun­den, die ei­gent­lich nicht zu ihm und sei­nen Leis­tun­gen pas­sen. Da­mit wird viel En­er­gie in kun­den­spe­zi­fi­schen Lö­sun­gen ge­bun­den mit dem häu­fi­gen Er­geb­nis, dass we­der der Kun­de zu­frie­den ist, noch das IT-Unternehmen Geld ver­dient hat. So ent­ste­hen klas­si­sche «lose-lose Si­tua­tio­nen».
  • Ganz ge­ne­rell kann man sa­gen, dass Mar­ke­ting oh­ne Her­aus­ar­bei­tung der we­sent­li­chen Strategie-Eckpfeiler wie Ge­schäfts­fel­der, Pro­blem­lö­sun­gen und Kun­den­nut­zen, kauf­ent­schei­den­de Kri­te­ri­en, Ziel­grup­pen und de­ren Eng­päs­sen und even­tu­ell not­wen­di­ger stra­te­gi­scher Ko­ope­ra­tio­nen rei­ne Geld­ver­schwen­dung ist.
  • Eben­falls nicht ver­ges­sen wer­den darf, dass sich Un­ter­neh­men mit «Hauruck-Marketing» und «heu­te so, mor­gen wie­der an­ders» schnell bei ih­ren Kun­den und ih­ren po­ten­ti­el­len Kun­den un­glaub­wür­dig ma­chen. Wer für al­les steht, steht für nichts so rich­tig, und das mer­ken die auf­ge­klär­ten Kun­den von heu­te schnell. Das un­wei­ger­li­che Er­geb­nis: Ra­bat­te und Preis­nach­läs­se im bes­ten Fall.

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